管理七剑——第一剑 沟通剑

管理七剑 目录 http://www.globrand.com/2007/01/08/20070108-11358-1.shtml 一个企业或者一个团队要获得良好的经营状况，良好的沟通是必不可少的。 成功的沟通能起到点石成金、化干戈为玉帛的神奇作用，而不成功的沟通则可能会加剧事态的严重性，使企业在经营过程中困难重重，甚至会导致它在公众面前的形象一落千丈。 所有的方案都是由人来执行的，所以在方案决策的最后阶段，必须要争取大家达成共识。只有大家都认可的方案，实施起来才会有效果。否则，方案在实施过程中会受到各种各样的指指点点，受到来自各方面的人为阻力。 企业管理—成也沟通，败也沟通。 大部分问题都是沟通不良引起的 良好的沟通对于提高工作效率，提高产品质量，表示对顾客的关心以及改善企业的经营管理状况是十分必要的。相反，不良的沟通对管理者、员工以及组织来说都是非常有害的。 这都是谁惹的祸 因为沟通不良，很多问题会随之发生。但结果是谁都不认为是自己错，而错误全在别人身上。往往都是你怪我，我怪你。最后是顾客是对的，领导是对的，同事之间，谁先说话谁就赢。而令人伤心的是，这种事会一直不断地发生下去，谁也没试图去了解为什么，去解决这些原本可以避免的争执。 有这么一个故事： 两位客人在咖啡馆里喝咖啡，他们把服务员叫了过来，点了一份水果拼盘。 几分钟之后，服务员就托着水果拼盘过来了。服务员熟练地移动了一下桌上的桌牌号，然后把水果放了过来。 “两位，请慢用!” 就在服务员正要转身离去的时候，其中的一位客人叫道：“这水果盘怎么这么小啊？我没说要小盘呀！”客人一脸不高兴，表情非常严肃。 “我看你们只有两个人，就拿小盘了。我以为……”服务员被客人这么一叫，吓得不知如何是好，连忙轻声地解释了起来。 但客人并不理会服务员的解释，继续发表他的不满：“你以为？你以为什么啊你？你要问清楚啊，两个大男人怎么吃这么点东西啊？好像我舍不得花钱似的。” “要不您请稍等一下，我去给您换一个大的。”服务员只有委曲求全了。 “算了，算了。不知道就要问清楚，不要老是以为以为的。” 相信很多人都经历过这样的事情。只要在一个企业里工作一段时间，总免不了碰上类似的情景。 有的领导就是这样，叫员工去做什么事情，他总是不说清楚，等员工把事情做完了，就开始骂人了。 故事中的问题如果是发生在医疗或者军事活动中，就不是小问题了，可能会演变为医疗事故，也可能是战争失利。 解决沟通问题要自上而下 在企业的管理沟通过程中经常发生类似于以上故事的事情，只是很少有人去关注它。做领导的，怪下属；做下属的，怪领导。 为什么会发生这样的事情呢？是下属的问题，还是领导的问题？为什么？ 追究原因，是因为信息传达不明确而产生理解偏差的问题。这个问题由下属来主动解决是很困难的，它最好是自上而下地来解决。如果这个问题没有获得很好解决，它会产生很多不良的后果：第一，它可能会影响事情的正常推进，甚至误了大事；第二，它会在当事人之间形成一种障碍，影响双方以后的沟通；第三，如果双方是上下属关系，下属会猜测，他的领导可能是由于不懂，或者是能力问题，才没有告诉他具体应该怎么做是对的。如果下属有了这样的猜测，则会影响到他对上司的信任，甚至导致管理的信任危机。 管理者要成为好的沟通者 沟通不良，会导致绩效低下，人际关系紧张，工作质量也随之降低。 因此，为了提高工作质量，企业的各级管理者必须成为好的沟通者，让企业成员之间就存在的问题与建议能顺利进行沟通。否则，一切改进将无法进行。 好的沟通者就是积极主动者 新上任的销售总监是从一家著名的跨国公司空降到A公司来的，他因为看到生产部的生产流程有问题，就给总经理写了一封建议报告。总经理觉得销售总监的建议很好，就立即拍板让生产总监按照销售总监的方案对生产流程进行整改。 生产总监接到命令后，发现销售总监的建议写得确实专业，只不过很多提法不符合A公司的实际情况，但他还是按照总经理的指示做了。结果不但没有提高生产效率，反而降低了公司的产品质量。为此销售总监、生产总监、总经理他们三人大吵了一架之后，又恢复了原先的生产方式。 从案例中我们发问，为什么生产总监没有修正方案中的不合理之处就直接按方案整改了生产流程，直到出现问题，直到吵架呢？ 理由很简单，因为他们三个人都不是好的沟通者。 销售总监在为生产部提出建议时，虽然是出于关心公司、关心生产部门，但他没有与主管生产的生产总监沟通，这是一失；总经理在决策销售总监提供的方案时，由于实施对象是生产部门，他也没有与生产总监沟通，直接以总经理的身份下达命令，这是二失；生产总监接到整改命令后，虽看到方案有多处不合理之处，也没有与总经理和销售总监沟通，这是三失。 好的沟通者会控制自己的情绪 同在一个企业里工作，上司、同事、下属相处共事，难免发生矛盾。俗话说：“一个灶上抡马勺，哪有不碰撞的”，如果能把这些矛盾妥善处理，就会在组织里建立起和谐融洽的关系。 这就需要学会控制自己，不要让情绪左右信息的传递。不要未经调查就不同意对方的话，或者另有看法，未经充分考虑就下结论，使双方造成误会。 周末，销售总监李带着一位客户到生产车间参观。因为这位客户与公司总部的领导是朋友关系，所以总部的领导也一起陪同着参观。 当他们走过车间控制中心时，客户指着一闪一闪的指示灯问：“那只红灯为什么在闪动？”李一看，糟了，那是故障指示。为了不让客户知道车间出了故障，李故意提高声音说：“那是生产设备在进行自动检测。”他提高声音的目的，是想让陪同的总部领导及车间里的工作人员领会到他的意思，以免客户产生不必要的猜想。谁知现场一位心直口快的工人立即就纠正了李的“错误”，很响亮地说：“不是设备在自动检测，是那只灯坏了。” 客户把眼睛转向总部的领导，看着他的朋友，问道：“是吗？”幸好，总部的领导很机灵，轻描淡写地说了一声：“是设备正在检测。他是刚来的工人，可能还不了解这里的情况。”然后带着客户继续往前走。 参观结束，销售总监李赶紧跑进车间，对刚才接他话的那位工人说：“你说得没错，那只灯是坏了，赶紧把它修好。但是，以后有客户或者领导过来参观，不管我们说什么，你们最好不要乱说话。” 按正常情况，这件事情应该到此结束。可是在这个面临变革的团队里，有些人是很容易激动的，他们都不善于控制自己的情绪。事情正在向前发展。 星期一，分管生产部的副总经理贾刚走进办公室，那位工人就来向他汇报周末的情况。他说，周末销售总监李到车间里对他们工人指手画脚，还在客户面前瞎说车间设备出问题。贾由于周末和老婆关于孩子的事情吵了一架，也没有休息好，心情本来就不愉快，现在听销售总监李来给他搅和，更是怒气腾腾。于是，他冲进总经理的办公室，气势汹汹地说：“马总，以后车间的事其他人少给我管，我自己还管得过来。”然后转身就走人。 总经理当时被弄得莫名其妙，到销售部去找销售总监李问了个究竟才明白怎么回事。 无论如何也不能让两位大将闹别扭。马总来到车间，看到贾的时候，就笑着说：“贾总，就这事你也生气，人家没管你什么啊，他还为你说好话呢。” “我就知道你向着李，销售部什么都是对的。”贾肚子里的气还没有完全消散。 案例中，我们看到贾是一个不善于控制自己情绪的人。面对问题，他本可以先到销售部与销售总监李沟通，了解一下到底发生了什么事情，而不是听了片面之词就大发雷霆。 好的沟通者得饶人处且饶人，问题总是要解决的。 下班后，马总邀请贾共进晚餐。 两人如约见面，马总请贾坐定，侍者斟酒、上菜。吃吃喝喝之间，马总始终十分客气，东拉西扯，一句要紧的话都没有。 贾想来想去，终于明白了马总这样做的道理。他知道销售总监李没有错，而错误在他自己，而马总却又不愿意明说，所以单独请他吃饭，留给他面子，让他收回己见，与销售总监李和好。 贾是个聪明人，他知道有台阶可以下的时候，就应该下来!何况这一件事，自己的看法虽然也有道理，但那天确实有点情绪，便举杯道：“马总，今天美酒好菜，我敬您一杯！先干为敬。” 马总知道时机成熟，高兴地端起杯子：“我敬你一杯!” 贾说：“这一件事，我不是说李的不对，他的做法确实是为公司好，更为生产部好。不过，我不能不说他，他直接管理到我的部属，如果我不说话，那我以后还怎么管理我的车间。” 马总连忙说：“这一件事，你不提我实在不方便提—你的想法是对的，只不过李比你年轻，年轻人沉不住气，但也是为了大家好。他的方式不对，我已经和他说过了。他也表示那天心太急，希望你能谅解他。” “那我明天一早到他办公室去一下，和他说明我那天也做得不够好。希望大家都不要把这件事再放心上。” “好，好!但你不用提起我们今天的晚餐。” 一场令人担心的冲突至此已经圆满化解。这种处理方式不是凭果断就能圆满解决的，它需要有特定的时间、特定的场合再加上特定的心情。 在整个事件发生的过程中，贾的表现从情绪化到冷静思考，这是一个非常好的趋势。然而我们可以注意到这种趋势的出现则是马总的冷静和理性在起关键作用。 良好的沟通从尊重开始 不管决策大小，每一次决策都有可能否定一些人的意见而肯定另外一些人的意见，在讲人情的中国这可是涉及面子的问题，而面子的问题又影响到执行。 所以，在制定每一个方案的时候，需要考虑到大家的意见，要顾及大家的面子。这就需要管理者具有一些特别的沟通技能。 可是，有些团队的管理者却在这方面做得非常不够。 照顾面子不周会影响沟通的效果 任何企业组织会议，都是希望获得良好的沟通效果，即会议有讨论，讨论有结论，结论之后有行动。否则，一切都没有意义。但是，如果在这个过程中，管理者做得不够好，对与会各方面照顾不周，将会影响企业各种业务活动计划的推进。 在新产品动员会议上，产品经理向公司各部门领导汇报了新产品营销方案的基本思路，以及对各相关部门提出协助需求。然后是生产总监对新产品进行研发及生产说明；销售总监讲述他的销售计划；企划总监阐述他的推广方案。 听了大家的报告后，总经理认为产品经理的方案做得非常好，当场就力推产品经理的方案。当然，会议开得很顺利，不到一小时就圆满结束，大家都在产品经理的方案上签字。 可是奇怪的事情发生了。走出会议室后，很多人就开始摇头，回到办公室把文件往桌面上狠狠一甩：“都什么东西啊，简直是无理要求。谁做得到啊。”“算了吧，先放到一边去。” 总经理觉得有些人可能有所压抑，发发牢骚很正常，也管不了那么多，只要大家按时完成工作就是了。 但事情的发展可把产品经理给害苦了。按照会议决议，三个星期过去了，生产部、销售部、企划部，各部门都没有拿出任何东西来—他们根本就没有任何行动。 其实在新产品研发的项目里，最急的是总经理。因为总部领导会随时过来向他了解新产品研发的进展情况。更重要的是，他得靠新产品来拉动销售，没有新产品，想按计划完成业绩可以说是异想天开的事。 后来总经理了解到各部门之所以没有行动，是因为不满他在做决策时偏向产品经理，经理们想以“不作为”来反抗他的决策，同时也让他认识到他们的重要性。生产部这样表达他们的意见：产品经理的方案好，就由产品经理来主管好了，跟他们有什么关系。销售部的意见也差不多，他们说：“这样也好，我们正忙着，这个事就交由产品经理来完成吧。”谁都知道，新产品的研发，没有其他部门的配合，产品经理是寸步难行的。 颁奖也要给失败者面子 继续分析上述案例。 总经理又召开了第二次会议。吸取上次的教训，这位总经理在第二次会议上不做任何决定，说他们三方的见解都有独到之处，可以结合起来取长补短，让他们自行合作。但结果还是和原来的一样，大家还是没有行动起来。 这应该怎么办呢？ 这位总经理分析：第一次裁决过于独断，没有给生产总监和销售总监面子，而且当场给产品经理颁奖，得罪了二位；第二次会议，他没有做任何表态，谁都不敢轻举妄动。因为大家已经习惯了由总经理来做决策。 于是总经理又召开了研发新产品的第三次会议。产品经理、销售总监、生产总监还是各自提出不同的方案。总经理冷静地听完他们的说明后，客气地征求与会人士的意见，发现三者的方案都有一些支持者，也都有若干反对的声音。大家讲得很热烈。 这次他却不急于达成决议，而是平静地说：“既然大家还有这么多不同的看法，我们不必马上做结论，大家回去再仔细想一想，过两天再聚一聚，那时再做决定。” 大家意犹未尽，一边散会一边三五成群地继续讨论。总经理心里还是比较肯定产品经理的方案，所以把产品经理请到办公室，问道：“你觉得你的方案怎样？”产品经理心里有数，他知道总经理比较中意自己的见解，因此谨慎地回答：“我再检讨检讨，其实我的意见和生产部、销售部的方案有很多地方是雷同的，我找他们再商量一下，应该还有更好的方案。” 生产总监、销售总监看见总经理单独邀请产品经理，当然明白他的用意，当产品经理前来协商的时候，都谦虚地彼此容纳对方的意见，很快就想出了三个人都同意的方案，由产品经理回报给总经理。 总经理再度召集会议，大家都同意新的方案。因为在新的方案中，产品总监、销售总监都把自己的智慧融入了产品经理的方案中，他们都觉得现在这个方案更合理、更可行。因此，会议结束不到一周，新产品的研发已经有了质的推进。 一个决策方案会不会得到有效的执行，执行人有没有参与和拥有感是非常重要的。如果执行者认同这个方案，认为自己参与了方案的制定，意见得到了重视，执行的效果会大大加强。如果认为这个方案是上层管理者拍拍脑袋就做出来的决定，和自己没什么关系，这样的方案是无法获得有效执行的，更不要说执行到位了。 一个很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一个公司出了问题，管理者肯定认为下属执行不到位，但如果问下面的人，大部分都会说是上面的决策出了问题。这样推诿，谈何成功！？ 克服以我为主的不良沟通习惯 中国有一句古话备受推崇，就是“己所不欲，勿施于人”。反过来说，是“己所欲，施于人”。 然而对于团队管理沟通而言，这两种说法都不见得总是正确的。如果你与别人沟通时像别人与你沟通时一样，会怎样？你会把他当成和你一样的人去沟通。所以，正确的沟通方法应该是：“人所欲，施于人；己所欲，勿施于人。” 实际上，这里所讲的并不是什么新东西。它的宗旨就是要把注意力放在被沟通的人身上。假设你是一个很喜欢穿休闲服饰的人，如果你想去和商场老总谈判争取商场终端位置，你不会穿着运动服去，对不对？你可能穿得很职业化，举止彬彬有礼。你在努力迎合他的风格，你试图像他们一样行事。这正是良好沟通的关键所在。 所以，在与人交流之前，我们必须问问自己：“我和谁在沟通？”然后才能正确理解他们所说的内容，并用一种他们能理解的方式交谈，而不是自己所习惯的方式。然而，很多企业的管理者却不是这样的。