总裁打造中层执行力必问的三个问题

为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？

光元公司成立于2000年，在它所处的行业中排名第三，在上海、香港、广州、新疆有四家分公司。公司总经理张总总结了他在打造中层 执行力时必问的三个问题：

问题一：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？

——为员工过生日的故事

老总自述：

公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。所以我决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，已体现公司对员工的关心与回报。

我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是，我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。”

这是我想要的结果吗﹖不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？

我希望执行的员工懂得，我们的目的是要通过过生日，让每一个员工感受到公司的文化。所以我的解决办法：总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回去重新做方案！

案例分析：

老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

像张总提议给员工过生日这一事件一样，如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，那做老板的还不累死？

也许有人说，那是上级在布置工作时不够“SMART”（清楚定义目标），但是你想过没有：当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。道理很简单，执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚，老板也是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

所以，要求目标的量化是没错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可！

在这一点上，做为公司老板，张总也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候，给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制！

问题二：为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？

——培训重点走样的故事

老总自述：

我对培训是很重视的，我们已经建立了员工培训体系。我要求在培训中要重点突出，其中管理制度占40%，企业文化占40%，公司业务占20%。但是在实际执行的时候，公司的培训却只偏重于业务，制度和文化的培训只占小部分。

一家公司之所以能够持续，是因为有一套凝聚人心的制度和文化，每一个新人进来，是要用制度和文化来传递我们所提倡的价值，而不是生硬的做。所以，我们要把更多的重点放在文化与制度上。

案例分析：

当老总强调制度与文化是培训的重点，但下级却把业务当成重点，很重要的原因就是，当下属不把制度与文化上升到公司的“生存底线”时，制度与文化的培训就会成为形式。

有句话是，“老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！”公司总裁可以将很多工作授权给下级做，但企业文化与制度建设是绝对不可以授权的工作，总裁必须亲自去做，当老板强调制度与文化的培训是公司第一位的，他的时间就必须有相当多的分配在这一方面。