中国企业与外资公司经营观念的差异性

老板就是主管VS董事会职责分明

不少国内企业有一个现象，不管你是总监还是副总经理,在行使职权时都会打折扣。因为，你不是老板，经营过程中，在企业内能说话算数的肯定是老板(或者是股东之一)，即使这个老板的行政职务在公司内并不高。在中国企业内，作为股东要是不参与经营，简直是不可思议，不管是大公司还是小企业,”夫妻店“与”家族店”比比皆是，经营顺利时还则罢了，一旦有什么重大危机或触及到个人利益，就会出现各种矛盾，一时之间，争权夺利和落井下石之举是愈演愈烈。

为什么会这样呢？其根本原因就是经营权与所有权没有分离，在西方企业里，企业制度和公司法都对企业经营有一个明确的规定，董事会（股东大会）与监理会、管理层都有相应的权利和义务，三驾马车各尽其责。

那么，我们本土企业难道就不知道这其中的弊端吗？当然知道。关健还是利益因素，中国企业起步艰难,小企业中老板投入的每一分钱都冒着极大的风险，大企业中往往又是产权不清，政企不分，领导做得好，就是政绩，做不好，申请外调，照样是手握大权。在全球市场化时代，我们本土企业发展如汪洋中的一条船，资本少、管理弱、技术差，市场风险时时存在,经营管理如履薄冰，老板们怎么能放心？老板原则与打工思维永远是对立的两面。笔者认为：老板参与企业管理并不是一件坏事，关健是不能个人主观武断，企业一旦成立，其制定的战略发展就不是个人的事情，不管是对于股东方还是管理方，首先都应该对企业负责，在企业中，应明确规定各自的管理职能，合理授权。通过实行目标与绩效考核，才能不断规范企业的经营行为，促使良性发展。

注重产品策划VS稳定管理系统

策划“planning”，是“计划”的意思，出自是西方市场营销学体系，策划一词是日本的译文，后又由台湾传播入大陆。西方理论阐述的市场营销是一个调研分析，计划决策、实施及评估的完整体系，而现在我们只是单单把“planning”放大，在策划二字上精雕细琢。策划人总是喜欢说：给我一个支点，我可以撬起一个地球！策划业现在也是风光得很，据说，北京的叶茂中营销机构每年的策划费都涨50万，还是有不少企业发出诚挚邀请。不少策划人（企划人）也是不断出书，大谈自己的独创营销理论和成功案例。策划如江湖，闯荡江湖几载，有一点风霜之色就一个个自立门派，广收门徒。笔者关注了不少营销策划方面的案例，发现绝大多数都是关于产品、活动推广方面的策划案例，关于企业战略诊断、品牌与企业管理战略的企划手笔并不多，这说明什么呢？

笔者想到了一个民俗——鞭炮，鞭炮声充满了喜庆，在瞬间释发绚丽，令人心情愉悦。以后呢？满地成灰。我们的策划业非常注重鞭炮的威力，这固然是我们的国情所至。我们的喜庆时刻难道仅仅只有鞭炮吗？显然不是，我们的企业要成长，要壮大，不管是企业的经营者，还是外界的策划机构，都要把我们的策划思路放在企业的长足发展上，不能因为鞭炮的瞬间绚丽，见效快，而放弃了更多、更有价值的企业规划。策划“透支”，最终只会导致消费者对厂商和品牌的信任危机，对企业的未来发展产生负面影响，市场证明，我们有很多因策划而轰动一时现在都如隔日黄花，只有稳定了企业整体的管理系统，把营销资源引入到了解客户需求、提升顾客的消费忠诚度上，经营战略在资金运作、人力资源优化、市场导向、品核心竞争力的提升方面多下功夫，规范和辅助企业的良性经营，我们的企业才会大有希望。

拉动销售VS推动销售

“拉”与“推”是两种方式，是作用于销售策略前方与后部的两种动力，同样，在销售中，对于拉与推的战略定位，中国公司与外企的有些做法就大不相同，很多本土公司认为：自身的综合实力不足，产品技术在市场上的竞争力处于弱势，因此，在销售策略上一般多采取拉动营销的方式，崇尚“四两拨千斤”，以小博大，希望能以短、平、快的获得市场收益，迅速调整后，再一次出击，如青蛙食虫一样，在市场上积累资本，拉动销售的目标无疑赢利是排在第一位的。再看许多外企，本身就可以完成了公司经营的原始积累，他们更多的注意力是在于对市场份额和潜在消费需求的把握，在明确自我发展方向的同时，他们更愿意处于产品的背后，提升销售网络和品牌效应，推动市场份额稳步前进。