习熠：发现企业创新之源

创新不能靠灵感突现，应该有方法、组织和文化的支持。

当企业拥有一群富于“系统性创新”能力的个人后，“组织性创新”能力可以保证企业充分挖掘员工个体的创新能力，或者说“组织性创新”能力就是企业的创新之源。很多企业创新能力的瓶颈并非出现在个体上，而是出现在制度和文化等组织因素上，更具体地可以归结为鼓励创新的组织、挖掘创新的技巧(知识管理)和激发创新的环境。

鼓励创新的组织

两年前，在艾默生公司组织的一次活动上，我碰到了该公司的高级副总裁Lindermann先生，他很兴奋地讲着公司新培育的一个叫做“天气技术”的产品。这并非一项技术发明，但是却很好地整合了该公司的资源，提供完整的室内温度解决方案。它在市场上取得了相当的成功，甚至上了该公司当年的年报。对于艾默生这个销售额上百亿美元的传统制造业企业，“天气技术”及以此为标志的一系列可能的后续活动，都意味着公司在经营思路和商业模式等根本问题上可能采取不同以往的行动，算是一个不同寻常的概念了。

于是我问Lindermann先生，对于这样一个可能和传统产生冲突的事情，公司如何保证它能够在传统体制中生存。Lindermann先生说：“当公司管理层认定这是我们的方向后，我本人就亲自负责这个项目的前期启动工作，直到它脱离幼年阶段。”

这句话代表了企业鼓励创新的组织中的两个重要方面。

·企业管理的扁平化。该公司在必要的情况下实施了企业管理的扁平化，由公司的高级副总裁直接负责一个初始项目，而这个级别的项目通常可能是由中层经理负责。这种扁平化保证了创新信息可以被传递到有资源协调能力的高级经理，而不会在没有得到资源支持的时候就被扼杀。

·财务考核制度。Lindermann先生承认自己每天晚上最睡不着觉的事情就是每年客户都要求他继续降低成本至少达到5000万美元。即使这样，公司还是承担了这个项目的财务风险，其中也包括高级管理人员投入的时间。据说在3M公司也鼓励员工用15%的时间去发展自己的研究，这是鼓励创新方面非常慷慨的行为。相反，在很多提倡创新的咨询公司，由于有严格的时间报表管理制度，并且对员工有严格的客户服务效率考核(Utilization Analysis)，则相当于在财务上不支持尝试创新。

除了艾默生的这个例子表达的两个方面，还有一些值得注意的鼓励创新的机制。

·人事管理。“不要指望改变一个成年人，所以只能去招聘适合自己的人。”这是人力资源管理的一个原则。很多企业缺乏创新，往往是因为他们的招聘标准里根本没有创新这一条。这种招聘误区的另一个版本就是所谓强调员工文化的一致性，这是以牺牲创新为代价来方便管理者并追求降低组织成本，最终会给缺乏活力的组织带来巨大的机会成本。

·团队协作。除了应用“团队角色评估”这样的工具来提高团队协作能力，团队个体的态度也是至关重要的。2004年我还在商学院读二年级的时候，一些一年级的美国同学向学校表达了不满，认为当年招收的一年级韩国同学英语太差，招生部门面临很大的压力。我向招生主任和国际学生辅导员表达了完全相反的想法：“我非常支持学校招收了一批来自三星和LG公司的同学，虽然他们的英文也许还不能和美国同学竞争。美国同学过度强调了表面的竞争，不过他们可能因此永远都没有机会知道三星和现代是如何拿走他们的市场和工作机会的。”一个组织的负责人应该毫不犹豫地将那些破坏团队合作的人清理出去，否则组织性创新永远无法实现。

挖掘创新的技巧(知识管理)