全球领导力：七年挑选出“韦尔奇”

比如在GE，韦尔奇的前任董事长、总裁雷吉·琼斯，用7年时间挑选了韦尔奇。1974年，当琼斯担任公司董事长才3年时间，便开始考虑挑选自己的接班人。1991年，也就是韦尔奇预定退休的9年前，他又开始选择接班人。

其次，适当处理绩效差的人。执行力组织的人员流程应识别出那些低绩效人员，让他们换岗；当公司不得不解雇员工时，执行力组织人员流程会让其体面地离开。

再次，企业人力资源部不仅要做好人员的选拔、培训和评估工作，还必须找出对公司发展很重要的职位，并为此配备合适的人员。在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了许多。

最后，建立有效的人才评估体系。执行力组织中，人才评估体系要更倾向于有本人参与的双向评估，确保评估的互动、全面与公正。

消除官僚作风

“企业在不同阶段面临的挑战不同。”李秀娟认为：在开创期，企业需要勇气；在成长期，需要容才；在巩固期，需要授权；而在成熟期，则需要无私。

而大企业在“突围”过程中，除了上面讲到的用人、建立执行力组织外，还必须打破阻碍“授权、无私”原则的官僚作风。

在大企业惯有的官僚作风影响下，员工容易对企业产生不信任感，加上密集的团队工作、不断创新的沉重压力，他们很容易被搞得精疲力竭，到达所谓的“心理饱和点”。

有鉴于此，李秀娟建议，企业必须能找到激发员工热情的关键点，并由此感染客户。这一点同样可以向GE学习，GE领导力中有一个“四E”原则：迎接和迅速适应变化的个人活力（energy)、创造激励他人环境的能力(energize)、进行艰难决策的能力(edge)以及坚持贯彻执行(execute)的能力。公司倡导员工根据“4E”原则不断改变，产生新的热情。

万科也是值得学习的对象。万科希望借助不断更新的人才来冲击公司陈旧的人员体系，并先后推出了“海盗计划”及“新动力计划”。

李秀娟介绍说，“海盗计划”是从主要的竞争对手、合作伙伴中寻找公司需要的人才，而“新动力计划”就是像很多著名的跨国企业一样，主动到校园招聘应届大学毕业生，把他们看作是公司未来的领袖，希望通过大浪淘沙，造就一批优秀人物。万科希望以此对现有人员体系不断冲击，消除公司可能存在的官僚作风。