企业并购：从文化漠视到文化整合

文化漠视的主要表现

企业并购中的文化漠视一般可以概括为以下几个问题：

1， 忽视文化差异对决定最终交易价值所产生的重大作用。

2， 不重视尽职调查中的文化调查。

3， 没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的，也没有意识到两种文化重叠性和互补性

4， 没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用。

5， 单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化，没有在两种文化的基础上去构建新的文化规范。

6， 并购过程中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。

从文化漠视到文化整合为了有效解决并购中的文化漠视问题，最大化地实现并购价值，我们认为，需要在并购过程中进行文化整合。具体如下：

第一，并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短的时间内要将收购公司的文化有选择地移植到被收购公司，或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌输。

第二，建立在企业愿景之下的文化范式。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，被收购的企业大都是经营不善和业绩不佳的企业。因此在并购之后新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。

一旦为员工确立了集中精力的基本目标之后，原本差异巨大的公司文化便开始融合了，将旧的理念和新的理念结合到一起，集中于对公司和对客户有利的方面，这会在两种文化之间产生连接力。

第三，短期内要容忍多种文化下的差异性行为模式。在公司并购的初始，各种不同文化驱动下行为模式都可能存在。管理者要能容忍不同文化的差异性行为，但同时注重新的公司文化的劝导和培育。

第四，新的公司文化形成以有效沟通为初始标志。对于来自两个不同工作方式和思维模式的组织体的员工来说，能否形成有效沟通是文化整合成功的标志。有效沟通有四个标准：简单化、结构化、一致性和平稳性。简单化是指沟通的信息应当用非常清晰而且简洁的语言表达以便使曲解最小化。结构化是指使沟通成为所有员工交流信息的一个重要平台。如建立公司内刊、公司内部BBS等使交流结构化、制度化。一致性是指被传达的信息应当和被执行的信息保持一致，因此可供沟通的信息不应是仓促的。平稳性是指沟通的方式不应以激进的、独裁的方式进行，要注意沟通方式的策略性，即使某种信息具有强制施加的一面，只要沟通的过程是和谐、有序的，也会产生积极的效果。

第五，建立新的文化规范。当公司合并时，公司文化的差异对生产和员工的士气产生有害的影响，因此清晰定义两个组织体内现有文化规范的过程是关键性的，应当对每个公司的文化规范加以分类，分成对员工重要程度高的规范和对员工重要程度低的规范，最后再对比两家公司文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的文化规范基础。