平衡计分卡中国实践的10大病症3

八、企业文化不支持组织变革

由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。在绩效管理中，对于员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分（完成了挑战值），导致员工的绩效考核部分地流于形式。

笔者曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。为此笔者的解决方案是进行企业文化变革，强化员工的行为边界；提高部门绩效与奖励权重，减低岗位绩效的权重；同时加强员工培训，这才较好地解决了问题。

九、没有必要的战略管理制度与组织结构作保障

平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系，要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。

一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。

十、把平衡计分卡作为ERP的一部分

目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。

其实，平衡计分卡是公司战略管理工具，而ERP与其相比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。实际上企业到底应选择什么样的管理工具，关键看企业向客户提供什么样的独特价值，即选择什么样的竞争战略。战略不同，要求的核心能力不同，其选择的战略管理方案也不应相同，详见下表：

由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么，盲目实施ERP，导致90%的企业实施ERP不成功。笔者认为对中国企业来说应先实施平衡计分卡，理清自己的竞争战略，解决好企业的战略管理问题。在实施平衡计分卡后，根据战略要求需要ERP就实施ERP，需要CRM就实施CRM，需要SCM就实施SCM。关键要理清为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。

中国企业已进入战略经营时代，一种精细化的战略管理时代。要想在全球化的竞争中谋取优势、脱颖而出，必须从粗放式管理向精细化管理转变，从战术经营向战略管理转变，即从机会导向向战略导向转变，从简单资源整合向核心能力培养转变，从巧妙运作关系向系统管理战略转变，而平衡计分卡正是帮助中国企业成功实现转变的最强有力工具。