平衡计分卡有效导入步骤

对已经导入平衡计分卡的企业来说，始终存在着一些一致性的问题。有些人始终认为平衡计分卡只是一些高阶主管从事管理的手法与手段，更甚者认为平衡计分卡只不过是资本主义剥削基层员工的方法；而较基层的员工通常也不被鼓励叁与平衡计分卡的运作，只是被鼓励叁与组织内平衡计分卡的评量，他们只是接受平衡计分卡系统所监控，如关键绩效衡量指标的绩效负责单位。

难道企业只需要一些对共同策略、目标，及评量方式的管理机制，就能提升公司决策者的决策品质与企业营运的绩效吗？结果通常不如预期，让员工确实且相信企业的愿景以及共同的目标，并对策略目标有共同的了解，才能更使中基层主管更有效的运用组织资源，满足顾客立即需求。

从赫兹伯格的双因子理论到马斯洛的阶层需求，无不在探讨激励员工的有效方法，彼得．杜拉克更认为在知识的时代，员工应该被认为是知识提供的志愿者。就如同非营利组织一般，身为志愿者的员工，不仅在意他是否提供了实际的知识、技能及经验，以有效帮助组织成长。志愿者更迫切想得到的，是对工作本身的意义与贡献。

因此志愿性的员工必需了解个别的行为，是否能对公司整体具有影响力，以及是否可帮助公司达到策略性目标。而达到这个目标的最佳方式，则是透过由上往下发展的平衡计分卡，使员工从每天例行的公事提升到关注高阶主管所关注的策略计画。身为员工，愿景不再是束之高阁的成堆报告，策略不再是高不可攀的管理理论。相对地，幻化为策略的具体执行，策略则转变成一系列对企业营运绩效做出贡献的个别目标与评量。

因此为了发挥整合性策略管理的功能，平衡计分卡後续的维护工作是相当重要的。如何将平衡计分卡落实於企业的具体执行？如何与企业长期的策略规划做整合？什麽时候应该发展新的策略目标？什麽时候关键绩效衡量指标必须重新做调整？应该如何透过关键绩效衡量指标的衡量与预算制度、薪资制度以及分红入股做连结？这些都是企业必须要考量的重点！

在完整的平衡计分卡架构中，包括从愿景、策略、关键绩效衡量指标以至於平衡计分卡ｅ化系统。因此每一个平衡计分卡的步骤与阶段都包括从上往下的展开与具体行动，本文将分别说明愿景、策略、关键绩效衡量指标及平衡计分卡ｅ化系统如何落实与组织的管理系统内。

愿景是平衡计分卡导入的第一个步骤，也是最重要的开始，笔者在辅导企业导入平衡计分卡中，专案的启动会议 （project kick-off meeting）往往是专案成败的重要关键，从组织的动员，高阶人员宣誓的决心与企图，往往也道尽未来平衡计分卡专案导入的成败。在大型组织中的变革过程，往往需要相当长的时间，主要的困难点在於：行为转变的困难。平衡计分卡的导入不只是个绩效管理专案、资讯系统导入专案或人力资源的年度计画，平衡计分卡代表企业重要的变革，如果没有人领导平衡计分卡的持续改善与发展，它很容易失控，而人们则会习惯於过去的管理模式，忘了当初对平衡计分卡导入的承诺与决心！愿景是整个平衡计分卡导入的第一个关卡，也是中基层员工观察或观望高阶主管的重要时点。

在愿景经过高阶主管的确认与认可後，紧接着是整个愿景宣导计画的执行，以公司整套的「愿景宣导活动」为例，愿景的宣导就如同商品的包装策略一样，需要促销、宣传使公司同仁对愿景的目的、内容以及所需配合事项有深刻的了解，并藉此争取同仁的支持。笔者建议企业可以由广告及公关两个角度着手，也就是将用之顾客的外部广告及公关手法转化为内部的广告及公关。

除了宣作业以外，企业还可以透过下述的方式进行愿景的宣导：