罗兰·贝格：跨国并购避开“机会”陷阱

汇丰银行董事长约翰·邦德在被问道“为什么不收购德国的银行呢？它们这么便宜”时，说过一句很著名的话：“每一个价钱都有它如此定价的原因。” 一般企业在出售前都会咨询投资银行，所以会把定价定得不会太偏离于价值。可见，好的品牌不便宜，便宜的品牌一般都不怎么好。

《中外管理》： 您认为中国企业应该是战略导向而不是机会导向，那他们会不会因此错失一些绝好的机会？

罗兰·贝格：这是一个非常好的问题。你必须时刻关注机会，不能让机会跑掉，但你必须会分析：这个机会是否是个真的机会？你要收购的技术是否真是先进的技术？要收购的品牌是否真是顶级品牌？要收购的分销渠道是否真的适合你？有些品牌看起来很好，但已经进入衰落期了，这样的品牌可能就不是适合收购的品牌。

同样是TCL，在收购汤姆逊电视业务方面却做得相对较好，因为这是一个好的品牌，在法国生产电视本身就很困难，再加上TCL在彩电业的多年制造经验，所以他们在逐步将制造转移至中国方面没有遇到什么难题。另外，值得注意的是：在这起并购中TCL花了上千万美元请国际知名的咨询公司来制定正确的战略并协助他们进行并购整合。这与TCL-阿尔卡特并购中的机会导向恰好形成对比。

其实中国企业在国外能够做得很好，中国人也可以成为非常优秀的商业经理和投资者。像李嘉诚，他是个香港人，但是他在英国、德国和欧洲其它地方的电信业务，以及遍布全球的港口业务让他如此富有。顺便提一下，李嘉诚从来没有不使用咨询服务而自己做决定，而且他有一支具有国际经验的优秀管理团队。咨询公司的作用之一就是帮你雇佣一支合适的管理团队。所以咨询服务的支持是非常重要的。

给联想进一言

《中外管理》：联想对于IBM的PC业务的并购，是否符合好的品牌、好的技术、好的分销渠道和制造转移的标准？

罗兰·贝格：联想当然是收购了一个好的品牌，这个品牌他们可以使用五年；技术也不错；制造转移也没有什么问题，联想本身已经是有经验的电脑生产商。但是我有一些非常个人的想法：IBM早就把部分生产搬到了中国，已经在使用中国的低成本了，可是他们还是亏损，那一定有些别的什么原因。联想会从IBM接收大量管理人员。IBM的管理人员普遍来讲是优秀的，但他们为什么总是亏损？或许是因为这些IBM的管理人员没有那么优秀，也可能是因为IBM的业务模式有问题——他们的业务模式比起戴尔来肯定是落后的。因此联想必须非常小心：这些IBM的管理人员习惯的是超大企业的文化，而不是联想这样更小、更年轻企业的文化。这些人是否能够开放地接受戴尔那样的商业模式？要知道改变人的旧习惯是非常不容易的，尤其是当IBM的管理者认为自己比其他人都强时。

举个例子：在欧洲，银行的地位要高于保险公司，所以如果一个保险公司要收购一家银行，就意味着降低了银行的地位，所以最好的银行家就离开了。同样，发明PC的IBM人如果认为自己高人一等而小看联想人，这也是人的本性，与中国人还是美国人无关。

所以，尽管有了好的品牌、好的技术和好的分销渠道，IBM也还有自己的管理团队和商业模式问题，联想应该谨慎对待。我不是说他们一定要改变自己的商业模式，但是他们应该邀请专业人士一起对此进行分析和研究。当然这仅是我个人观点。

要在大海中学习游泳

《中外管理》： 您对想要国际化的中国企业还有什么其它忠告？

罗兰·贝格：中国企业常常忽视人力资源管理。如果你预见到自己需要派员工到海外工作，就应该提早把他们送到海外去受训，使他们真正获得那里的管理经验。光会说那里的语言并不意味着他真正明白当地的文化、思想和行为方式。此外还可以雇用了解中国的外国人，这是可行的，因为现在有这么多外国人在中国工作，为什么不能请一个呢？有一家著名的软件公司就雇用了西门子的人力资源经理，他工作得相当好，因为他是人力资源专业人士，他拥有西方的专业知识，在中国生活过，又适应那里的工作环境。这种对于国际型人才的投资，以及对于国际资本市场的了解，是我对于中国企业的建议。

中国企业未来也会遇到失败，但是即使失败也应该去尝试。如果你真想学游泳的话，你不能在盆里学，而要到大海里学。问题在于：美国的海、德国的海、法国的海、澳大利亚的海是各不相同的，你不仅要学会在海里游泳，而且要学会在那个具体的海里游泳。有时中国企业会忽略这一点。但是他们必须经过这个学习过程。如果他们认真地对待，并且尽快从失败中走出来，下一次做正确的事情，再加上专业服务的帮助，他们可以非常成功。

40年前我从巴黎机场进入巴黎市区时看到的街边广告都是欧美品牌，后来出现了索尼、松下等日本品牌，再后来三星、现代等韩国品牌也出现了，现在在市中心也能看到海尔的广告。

全球化对于中国企业来说，已经成为一个现实。