罗兰·贝格：跨国并购避开“机会”陷阱

并购失败的五大原因

《中外管理》：在中国企业的发展之路上，国际化似乎已经成为不可避免的选择。您认为现在是否是中国企业国际化的一个合适时机？

罗兰·贝格：绝对是，而且中国企业必须要走向世界。中国是世界上最大的经济体之一，以购买力平价计算已经是美国经济的2/3，并且很有可能在今后5年内超过德国和英国，到2020年超过日本，到2040年赶上美国。中国经济正在成为世界经济的一部分，中国企业也应该成为全球化进程中的积极成员。中国经济强大了，中国企业必须也要有西方企业那样的实力，而要想达到这样的实力必须通过走出去的实践和学习。国际化的道路可以选择中国企业擅长的进出口，也可以选择在国外新建企业的“绿地”运作，还有兼并与收购。

《中外管理》：但是，国际化不是一件简单的事，最近一些海外并购的先行者已经遇到了不少困难甚至失败。您认为他们的主要问题在哪里？又如何解决？

罗兰·贝格：像美国、日本这些成熟的、经验丰富的企业，无论是并购本国企业还是并购外国企业时都有失败的例子，中国企业的失败本身不是什么新鲜的事。

但是中国企业并购的失败率要远远高于西方企业。其原因很明显：第一，中国市场经济的竞争环境还不十分完善，对于国际竞争挑战的理解相对有限。中国企业缺乏好的战略，他们不太擅长事前分析，所以不能很好地了解即将并购的企业，了解这个企业的优势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值。跨国并购失败的中国企业，更多的是机会导向，而非战略导向。很多企业想要抓住“买便宜货”的机会，买的都是些已经破产或接近破产的西方企业，而不是像一些西方成熟企业那样有一套进入新市场的战略，按照这套战略去购买健康的、业绩良好的公司，以期能够在这个新市场上取得成绩、获取利润。

第二，文化问题。不同的国家有不同的文化，不同的工会问题、不同的人力资源问题、不同的价值体系、不同的工作态度。中国企业还不擅长将海外文化与自己企业的文化融合起来。

第三，中国企业在走出国门之前很少认真分析自己，看自己有哪些技术资源、人力资源、产品资源，尤其是管理资源，也不分析自己有哪些弱点。很多中国企业都缺乏足以支撑海外发展、在激烈的竞争中生存的资源，尤其缺乏具有国际经验的管理人才资源。

第四，很多中国企业不了解外国政府的管理机制和国际资本市场所要求的透明度。

第五，很多中国企业不太愿意使用专业咨询服务。他们会使用律师，因为这是签订合同所必需的，但是文化整合、公司治理等常常是由公司经理们自己来承担的。而西方企业在并购时没有不使用咨询公司来协助并购与整合的。我建议中国企业在国际化之前更多地使用管理咨询服务来帮助他们分析自己的长项和短处，来制定正确的战略，确定合适的进入市场，选择拥有合适产品线和合适品牌的合适企业来收购。

别让“便宜”障了眼

《中外管理》： 也就是说收购国外品牌或分销渠道这个想法本身并没有错？

罗兰·贝格：中国企业走向海外的一个普遍战略是收购一个比自己更为成熟的品牌（如：联想收购IBM的PC，以及TCL收购阿尔卡特的手机），然后把制造搬到中国，运用自己的低成本优势，获取在海外的市场份额。从理论上来讲，这是一个很好的战略，但前提是：你买到了正确的品牌、正确的技术，而且能比较容易地将这种技术转移到你的制造中来。在TCL-阿尔卡特的例子中，这三者都没有做到。

阿尔卡特总体来说是一个好品牌，但在手机方面则很弱，它不如诺基亚、摩托罗拉、三星、LG、西门子、索尼爱立信，可能要排在世界10到15名，是一个不显眼的品牌。它的移动通讯技术与上述品牌比起来也有差距。正是由于手机业务做得并不好，所以价钱才会便宜。而且，由于法国工会方面的原因，他们不能裁减法国的工作岗位而把制造搬到中国，甚至技术转移也有很多困难。所以，本来是一件看起来有道理的并购，却没有成功。五矿公司想要收购加拿大矿业公司诺兰达也是想要寻找便宜的机会。