郎咸平：企业要先做强再做大

同时，青啤进行了品牌重组，准备在5年之内将40多个品牌减至10个以下。为增加利润、减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权，减持了表现较差的子公司股权。金志国还减慢收购速度，加快内部整合，2002至2003年间，青啤只收购了两家啤酒厂。这些改革措施得到了证券市场以及机构投资者的肯定。

就这样，青啤由最简单的压缩成本开始做起，将以往“做大做强”的经营策略改为“做强做大”。

“要相信做强才能做大。”郎咸平说，在当前企业竞争如此激烈的情况下，做大可能造成成本失控，以前青岛啤酒的成本就是在扩张中大幅攀升的。因此在他看来，未来成功的中国企业家应该是懂得控制成本、步步为营的企业家。

把握长、中、短期业务节奏

不管是做大还是做强，企业都无法回避多元化的问题，郎咸平还结合中信泰富、GE以及和记黄埔的案例，探讨了企业多元化发展的成功策略。他指出，良性多元化的目标应该是业务互补、风险分散，掌握稳定的现金流。

譬如中信泰富，在每完成一项投资的三年后，才去进行第二个大的投资活动，然后再等三年投资，投资间距的拉开，为他们降低了风险。GE也有类似之处，当GE短期业务碰到困境时，长期业务迅速成长，二者抵消的结果，就是公司的利润稳步上升。可见，长、中、短期业务有节奏地配合，才是企业多元化经营成功的关键。

此外，和记黄埔经营七大行业，如果把每一个行业单列出来计算其利润增长率，也不难发现它们之间明显存在产业互补关系。

郎咸平总结说：“GE也好，中信泰富也好，和记黄埔也好，他们都非常重视产业间的互补和金融资本的互补。企业如果要想同时成功进行多元化发展，就必须把握好长、中、短期业务的发展节奏，做好彼此间的互补。一旦进入比较稳定的阶段，企业便可以高枕无忧。”