绩效管理实施纠偏

3．数据信息的准确性不够

进行绩效管理就无可避免地需要各个部门来进行数据信息的收集，数据收集需要增加很多的工作量，特别是在数据基础不好和初次全面实施绩效管理的企业，数据的收集更是费劲，大家对绩效指标的定义理解不透彻或者不愿意花时间去理解，或者一些数据收集人员根本就没有参与指标体系设定的讨论而不知指标的来龙去脉，所以得出的数据结果可想而知了。数据不准确造成了绩效结果的不准确，给员工的工资奖金计算带来很大的误差，绩效分析和绩效改进也无法做到准确。

绩效考核阶段

直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价，这一阶段容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。

1．定性指标打分尺度不一

绩效考核阶段容易出现的问题之一是很多定性类的指标在不同的考核人笔下打出的分数相差很大，或者出现同一考核人打出的分数“趋中”现象。这是因为各管理者的背景等差异造成对定性指标的理解不同，他们对考核的尺度没有进行统一协商达成一致，当然也不排除部分“老好人”。出现这些情况的企业可以采用集体打分占一定比例的方法或者是“强制分布法”，在一定程度上解决这些问题。

2．对绩效考核结果运用单一

不少人认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核结果只是工资奖金发放的依据，所以只要得出一个绩效考核系数结果就可以。其实不然，绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效考核的结果与很多激励措施挂钩，它是员工培训、晋升和工资调整等的依据。绩效考核结果更是业绩改进的参照基础，有了这些结果我们才有了提升的基础线，才能有的放矢地投入资源进行业绩改善。出现这种问题的企业需要加强培训工作，将正确的绩效管理理念传输给全体员工并帮助他们提升绩效结果的运用技能。

绩效反馈阶段

员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，这一阶段企业对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足，以及绩效沟通的技巧需要提升。

1．认为绩效反馈没有必要

很多管理者不愿意花时间来进行绩效反馈、交流和沟通，认为沟通没有什么必要。这些人都忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，上下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。

2．绩效反馈文件走形式不具体

在绩效沟通反馈的过程中，一些考核人和下级员工不愿意在绩效反馈文件上写上具体的沟通结果，只是写上诸如“一定要在下一周期中表现更好”之类无关痛痒的话，另一些干脆就不做任何记录。孰不知绩效沟通反馈文件记录是绩效改进的重要依据，也是作为将来培训、晋升、工资调整等激励的依据，如果记录不详细将对未来的人力资源管理和管理者自身的管理工作等带来麻烦。

3．把绩效反馈当作制造矛盾的事情

不少企业的管理者认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情，有些管理者不愿意与下级之间出现不愉快，干脆就不与下属进行绩效反馈。其实这种担心是把绩效反馈看作是与下属做斗争。管理者必须把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通技能的提升，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及上级对自己的期望，下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。

以上针对企业在绩效管理实施中可能出现的偏差做了简要的分析并提出了改善措施。企业的实际情况多种多样，绩效管理实施碰到的问题也是千变万化，任何企业都无法奢望能在一夜之间把绩效管理实施到位，毕竟绩效管理是一个系统工程，它需要很长时间的运行，不断地发现问题并不断的改善。目前很多企业包括国际性大公司在绩效管理的过程中都遇到这样或者那样的问题，可以说绩效管理是一个世界性的难题，我们必须理性地面对这些问题，找出问题的根源并对症下药，这样绩效管理实施的效果才能够大大提升。