广东华帝集团：跨越家族的合作创业

日本学者福山曾经指出，中国人是不信任外人的，正因为如此，基于血缘、亲缘纽带的家族创业和家族治理几乎已经成为中国民营企业诞生和成长的普遍特点。但是，有一家民营企业却对福山的命题提出了挑战。这家企业就是广东华帝燃气具股份有限公司。

1991年，当邓新华，黄文枝，潘权枝，李家康这四位在广东中山小榄镇玩大的好朋友积累了大约100万人民币资金后，他们面临着开拓新行业的挑战。经过缜密的市场调查，他们发现“燃气灶具”这一领域当时占市场份额85%的产品都是由非正规工厂简单组装而成，据此，4人判断灶具市场是个极具发展潜力的行业。此后，善于组织协调的邓新华邀请了懂得灶具生产知识的中学同学杨建辉加入合作团队，杨随后又推荐了自己的两个好朋友，黄启均和关锡源。这两人都曾在一家燃气灶具有限公司从事销售业务，对市场非常熟悉。7人的合作就此定局。1992年初，广东华帝燃具有限公司成立。

在国内燃具市场需求蒸蒸日上的大背景下，华帝的销售额和市场份额也在持续增长，目前华帝的年销售总额超过十亿，员工总数近2000人。与此同时，华帝燃气具的配套设备的利润也越来越可观。为了截留这部分利润，华帝的创始人决定各自投资建设铸件和喷漆配套厂，由各自的亲属管理。在销售方面，华帝的销售体系随之进行了重构，在全国建立了九大销售分公司，每个销售公司负责当地及其辐射地区的销售管理，同时也是独立的利润中心。华帝的这九家销售公司的投资人分别是华帝的三位股东兼创始人黄启均，关锡源和李家康。而四个配套工厂实际上是由另外四位创始人出资投建并由他们的亲属管理的。

在管理上，7位创始人分管生产，技术开发，公关，人事等“各管一摊”的局面持续了多年。但是，随着华帝逐步成为中国燃具市场的领军企业，这种管理方式已逐渐不能适应公司发展的需要。1999年10月28日，7位创始人对外宣布将华帝的所有权和经营权正式分离，并集体退出管理岗位，引入了职业经理人姚吉庆担纲总经理职位。

姚上任之后，变革了华帝的管理模式，按照职能原则将集团的部门重新进行划分，结束了7位创始人“各管一摊”的割据状态，他将销售，市场和公关，营销策划统一归口到营销部，在营销部下新设国际贸易部，主管公司的对外出口业务。同时，将各配套生产厂家的品质监控，技术管理工作统一归到生产部，成立新的人力资源部取代以往的行政部负责公司的员工招聘，考评和薪资管理。现代化的组织架构提高了华帝的运营效率，减少了7位创始人“各管一摊”所造成的摩擦，在此体系的支撑下，华帝的技术开发速度在姚主持期间明显加快，2000—2001年就有50多款新品上市。同时，姚吉庆通过投建新的生产基地，企业的生产瓶颈问题也得到解决，企业的规模稳步提升。

2000年，姚吉庆向董事会提议及早启动公司上市的准备工作。7位董事兼创始人一致投票通过。但改制的具体工作是由七位董事之一的黄启均负责，姚吉庆作为集团公司的总经理，并没有参与改制的过程。2002年，在正式上市后不久，公司的人事格局又发生了大的变化。姚吉庆辞去华帝集团总经理的职务，转投另一公司担任CEO。之后，7位创始人之一的黄启均接任总经理。

非血缘关系的创业团队：怎样保持长期合作？

华帝集团传奇的发展历程引起了许多学者的关注。中山大学家族企业研究中心研究员王宣喻，中山大学管理学教授李新春，浙江大学经济学教授陈凌在他们最新的研究论文《资本合作和信任扩展：一个跨越家族的创业故事》中，对华帝的成长历程进行了回顾和分析。他们指出，非常有意思的是，这7位创业者既非家族成员，互相之间也没有亲戚关系。但他们却将彼此的合作关系保持了14年，并且将继续保持下去。