大型国有集团企业改制的困难与对策

最后，集团化经营效果普遍不够理想，经济效益还比较低。往往集团化企业为了筹集资金与不断扩大规模的需要，把好的资产与好经营团队综合起来形成上市公司，这样不断吸纳外部资本，一方面可以提供集团充足现金流，另一方面可以延续集团的存活期，掩盖集团经营中存在的低效益问题。根据我们所做的改制案例分析，许多集团企业如果当初没有上市，也许集团早就资不抵债了。正因为有上市公司资金的再注入，从而给集团提供了续存的机会。但目前由于股市越来越规范，加上证监会严格控制集团挪用上市公司资金，通过股市融资来维持集团的经营比较困难后，许多集团开始意识到再也没有免费的午餐了，纷纷转向对辅业进行剥离与改制。但过去这些长期不盈利的辅业由于集团的长期内部支持，真正形成有相当市场竞争能力的很少，反而过去所带来的经营亏损或者不良不实资产还要集团来买单，这样无形增加了改制的成本与难度。

三、集团化企业改制的策略

针对集团化企业的改制，我们通过大量的大型集团化企业改制实际案例操作，在对大型集团化企业改制过程中，应该采取下面一些策略。

策略一：由简到繁。

这就是说，既能集团目前形成的改制困难不是一时造成，是长期计划经济形成的目前历史现实，所以只能从简单的事情入手。如先从辅业的经营方式入手，让辅业逐步独立起来，在一定时间内由完全的管理与控制关系转变为资产纽带关系，同时把辅业与专业的经营范围清晰化与明确，然后再逐步把产权与人事权剥离，进行比较完整的改制。

策略二：由易到难。

由于改制涉及到各个利益主体，也牵涉到内部的公平性，所以改制应从比较小，经营业务比较明确，有一定的市场能力的孙、子公司入手，这样不会造成大的波动，也不会牵涉太多的利益团体。再者从小的公司入手，可以摸索改制经验，从而对比较大型公司改制提供参考价值，如摸清员工的心态、理解需要改制管理层的经营思路与产权改制的确切想法、外部战略投资者的心里价位等，这些为整个集团化改制的成功提供借鉴价值。

策略三：一企一策。

由于改制方案牵涉到许多历史问题，既有上级主管机关的历史管理政策遗留下来的问题，也有内部利益分配上的延续性问题，如住房分配的遗留问题；还有历任管理层的承诺兑现问题。这些具体问题许多企业都不一样，一个集团内部也存在较大的差异，如果完全照搬一个具体实施办法，可能在不同层次的员工之间很难达到一致的效果，需要根据不同企业的经营管理实际状况设计不同的改制方案，达到国家、集团、个人利益最优化。所以改制结果没有最优的，只有最合适的。

最后一个是稳步推进策略。过去我国有许多事业单位进行了改制，国有企业也进行了股权多元化，但大都改制后只不过变了一下名称，或者换了一个新的“婆婆“，没有从根本上进行改制。这就说明改制是一个长期过程，不可能一错而就，要随着集团化企业发展过程中来解决。如果限定在一定时期内进行改制，可能造成贱卖国有资产，甚至假改制，真分国有资本，或者变成管理层瓜分国有资产的一个借口。同时由于集团化大中型国有企业影响大，必须从长计议。但反过来，稳步推进并不等于不改制，应该保持在改制思路的指引下，不断探索完善改制方案，不断细化改制方案，合理达到改制推动发展的要求。