不要重蹈Schwinn覆辙

Schwinn的管理层是否认为，公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？管理者是否忽视了该产业的经济情况正在发生变化？面对变化，他们是否做出了错误的反应？比如，由于在台湾采购低成本自行车的尝试执行不力，反而催生了一个最大的竞争对手。

我的童年是在上世纪六十年代的纽约度过的。小时候，我一心想要一辆Schwinn牌自行车———从Black Phantom到Sting Ray再到Varsity。邻居家的孩子都以拥有一辆Schwinn车为荣，它在孩子们心目中的地位是任何其他自行车品牌望尘莫及的。

在顶峰时期，Schwinn的员工超过2000个，拥有五家工厂，每年生产几十万辆自行车，占美国市场20％的份额。当时，Schwinn这个名字代表着前沿技术和无与伦比的质量。然而今天，Schwinn已经停业。整个美国已经没有一家Schwinn工厂，也没有一个Schwinn员工了。这家1895年成立的公司在1992年宣告破产，并在1993年关闭了最后一家工厂。Schwinn这个品牌现在为Pacific Cycle所有，而后者又归Dorel Industries———一家总部在加拿大的消费品公司———旗下。Pacific Cycle的所有自行车都在亚洲生产。今天在沃尔玛出售的Schwinn与过去那个Schwinn，除了名字以外没有任何共同之处。

这一切究竟是怎么发生的？Schwinn的管理层是否认为，公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？管理者是否忽视了该产业的经济情况正在发生变化？面对变化，他们是否做出了错误的反应？比如，由于在台湾采购低成本自行车的尝试执行不力，反而催生了一个最大的竞争对手。也许种种原因都能解释这家公司的倒闭，然而事实只有一个，那就是Schwinn破产了，它的牌子被卖掉了。

今天，实际上许多著名公司———不仅是美国的，也包括欧洲和亚洲的公司———都面临与当年的Schwinn类似的处境。然而事情并不一定要沿着老路发展。你也不必听凭命运宰割，不必重蹈Schwinn的覆辙。

另两种选择

Schwinn的故事原本可以是另一种样子。事实上，当初公司要获得成功，有几条不同的路可以走。以下是其中两个备选方案。

备选一：高定位。在这种情况下，Schwinn决定不将所有生产部门都放到亚洲去，而是为其生产线上的每一类产品量身定制不同的计划。短时间内，低端自行车的生产可以外包给中国和台湾地区的厂商，但很快Schwinn就该彻底放弃这一门类，将其留给低成本竞争者去做。同时，对于中高档自行车，Schwinn决定通过与低成本厂商合作生产劳动力密集型零件，实现成本的大幅降低。于是公司对数百家潜在供应商开展调查和访问，最终锁定几家最好的，并开展长期合作。接下来，Schwinn重新安排其工厂运作，在美国本土完成最终装配和检验，在降低物流成本的同时确保质量。

不过，面对变化，Schwinn依然不得不做出一些痛苦的选择。在这一过程中，公司将裁减大约30％的劳动力。但是，由于这些措施将使Schwinn的生产成本降低一半，因而能在中档自行车市场保持一个重要地位，同时利用其产品开发和制造能力及品牌，在高端市场占领极其强势的地位。例如，因为Schwinn有足够的现金流来承担开发新产品和进入新产品领域的风险，所以他有能力开发出新款山地车———以及新的品牌。那么到现在，Schwinn在美国的竞争地位将无人可撼，同时又将是向中国和欧洲输出高档自行车的主要出口商。今天连荷兰人都会在骑Schwinn自行车。而由于业务的强劲发展，Schwinn现在在美国雇用的人数将会是开展外包前的两倍。