2005：战略迷失的企业悲剧

企业经营的宗旨就是为股东创造价值，人们在对企业价值进行评估时，总是对企业做出“永久存续”的假设，然而许多企业随着岁月的流逝从人们的视线中消失了！甚至许多曾经声名显赫的企业在辉煌一时后，也永远地销声匿迹！研究表明，世界企业500强的名单不断地推陈出新，在半个世纪前列入世界500强名单的许多企业，今天已经很少看到他们的名字或听到他们的声音。

在我国改革开放的25年中，国民经济的复苏催生了一批又一批企业，许多曾经闪耀着光芒的名字在经过短暂的辉煌后黯然退出人们的视线。德隆集团的轰然倒塌、三九集团的分崩离析、TCL集团的巨额亏损、华源集团的经营危机，都是最新发生的故事，这四家企业是当代中国家喻户晓的明星，背后的舵手唐万新、赵新先、李东生、周玉成都是我们这个时代叱咤风云的“枭雄”！

然而，“成也萧何，败也萧何”，也是他们自己，亲手毁灭他们自己曾经缔造的奇迹，制造了一幕又一幕企业悲剧！

在遗憾、惋惜之后，我们应该说点什么呢？

我们先来看看这些“企业恐龙”们被经营环境淘汰的根本原因吧。

首先，我们看看德隆集团的轰然倒塌。

德隆集团轰然倒塌后，其下属核心企业合金投资（000633）、湘火炬（000549）、新疆屯河（600737）的运营仍旧井然有序，倒塌的表象原因是资金链的断裂，但资金链断裂的背后是企业发展战略决定的资源（资金）配置出了问题。

1997年5月，德隆集团的核心人物在北京召开了一次德隆集团发展历史上划时代的“达园会议”，本次会议确定的战略可以概括为两点，一是产业整合战略，德隆集团试图对传统产业进行整合，如水泥行业的整合、电动工具行业的整合、汽车零部件行业的整合等；二是通过二级市场的股票炒作实现证券投资收益，通过证券投资收益反哺产业整合。

表面看来，德隆集团制订了产业经营与资本经营连动的“双轮驱动战略”，似乎沿着这条路走下去，德隆集团就可以走向产业资本与金融资本相结合的“金融寡头”的宝座。如此宏伟的战略令德隆集团上下兴奋不已！

实际上，“达园会议”成为德隆集团走向泥潭的起点，给德隆集团的发展埋下了悲剧的种子。

达园会议强调了整合传统产业的战略方向（整合生产、整合销售、整合人才），从此之后，德隆集团这辆战车开上了“整合”之路。正是这个备受经济学家们推崇的“产业整合战略”让德隆集团走上了失败的不归路。

德隆集团的战略迷失表现在三个方面：

第一，以企业的财力做政府的事情。在中国，由于走过了计划经济体制这段特殊的历程，各行各业的产业组织结构普遍存在“散、小、乱”的问题，企业规模经济性很不明显。从国家经济良性发展的整体角度来看，产业整合很有必要。从世界经济发展的基本规律来看，经济“后起之秀”国家的产业整合责任应该由政府来承担，或者得到政府的强力支持，日本和韩国产业整合遵循了这个规律，政府在产业整合中扮演了非常重要的角色：日本形成了“主银行制度”下的企业集团，这是日本政府大力实施金融支持政策的结果；韩国的大型企业集团几乎就是在政府的扶持下发展的。中国的产业整合任务相对日本、韩国来说，更加任重道远，产业整合的行为应该是政府行为，也只有借助于国家的财力才能顺利完成，凭借德隆集团的财力（主要是资金实力），根本无法进行如此庞大的产业整合，德隆何以整合中国的水泥、电动工具、汽车零部件等传统产业呢？接近天文数字的整合资金从何而来？在现行金融体制下，“草根企业”德隆集团不得不采取“高息融资”的模式，它的巨额债务是其“产业整合战略”实施的必然结果！