战略之魂——谈谈企业的核心竞争力

举个例子来说，比如D公司是国内最早研发生产出千门程控交换机的企业，在国内还没有第二家企业掌握这项技术的时候，这项技术的研发能力就是D的核心竞争力，这项专利就使它的核心竞争优势，它依靠这个优势领先于其他企业。如果D不继续培育它的研发能力，通过研发出万门程控交换机的继续保持它的核心竞争优势，那么等其他企业通过培育，掌握了千门甚至万门程控交换机的技术后，D以前可以称作核心竞争力的研发能力就不再是核心竞争力了。同样，如果D公司的决策层相对还算清醒，继续努力培育程控交换机的竞争优势，在取得万门程控交换机的核心竞争优势后，又继续向十万门、百万门……的技术进军。可是，市场却在悄悄发生变化，网络改变了一切，随着网络技术的发展，突然有一天，市场上流行网络交换机，大家都是使用IP电话或通过网络完成信息传递和交互，程控交换机没有市场了，这时，在程控交换机上拥有的专利和技术没有任何价值可言，更别谈优势了，市场的变化使生产交换机的企业需要变化原有的核心竞争力，即需要企业另起炉灶，塑造公司在网络交换机的研发能力——新的核心竞争力。这时候，D公司即使很努力，很清醒，但还是免不了被市场淘汰的命运。这就是市场的现实，也是核心竞争力的现实。

需要对这个例子补充说明的是，笔者在举这个例子的时候，和笔者一个搞技术的朋友争论了半天，他认为网络交换机不可能取代程控交换机，并且列举了网络交换机的种种不足和程控交换机的种种优势，笔者不想从技术层面过多的讨论它的可能性，只是想借这个例子说明市场变化的突然性和不可预测性，就算笔者的这个例子是一个在技术上纯粹门外汉的痴想，但笔者想阐明的是市场的变化和技术革命的更替是永恒的真理，这也正是市场的魅力所在。

另外，回到张维迎教授所说的关于联想核心竞争力的问题，笔者认为张教授说得没错，柳传志的确可以算联想的核心竞争力，因为目前联想运作的一招一式，一笑一颦，都深深的烙下了柳传志的印记，联想能经营到今天这个程度，没有柳传志是无法想象的，柳传志给联想带来了联想领先群伦的竞争优势，（包括他的管理哲学，他的运营方式，他的经典的大白话般的语录给企业文化造成的强大影响）他当然应该是联想的核心竞争力。只是笔者说过，核心竞争力是需要不断培育，调整和变化的，从来就没有永恒的核心竞争力，比如柳传志作为核心竞争力真的离开了联想，联想应该怎么办？联想如果要在后柳传志时代调整或变化这个核心竞争力，大概有两个办法，其一，培养新的企业领袖，比如杨元庆；其二，采用淡化企业领袖对企业的带来竞争优势的管理哲学，变人治为法治，形成特有的大公司高效运营的制度和文化。当然，这样的变化到底是好是坏，怎样操作，不是笔者小小的一个管理爱好者所能解决的。还是留给战略专家去思考吧。

3. 经营企业，做基于核心竞争力的战略规划需要企业家必须要有危机意识。

正是因为核心竞争力是一个相对的概念，它会因时间、地域、产业的不同而相对变化，从来就没有永恒的核心竞争力存在，所以，企业家真的应该做到战战兢兢，诚惶诚恐，唯有保持清醒的头脑，有着高度的危机意识，才能不断的激发企业保持着根据对市场环境的变化而对核心竞争力的进行相应的持续培育，调整或变化，这绝对不是一句空话，也唯有这样的企业，才能尽可能地做到基业常青。这里，笔者顺便说说自己发现的两个不同企业对危机认识的现象，非常有趣，跟大家分享一下吧。

微软：“微软永远离破产只有18个月。”

奥克斯： “富翁贫民论”——今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。

为什么一个是18个月，一个是20年。这反映了比尔盖茨和郑坚江两位企业家对市场环境的不同认识。

1) 所处的行业不同。

微软是IT行业，而IT行业是一个技术发展相当迅猛的行业，由于有摩尔定律的存在，18个月是主板上晶体管的数量翻一番的周期，使得微软必须竭尽全力的去培育其在技术上的竞争优势，从而使它始终保持领先。而奥克斯所处的无论是电表、空调、手机还是汽车，都没有这么快的技术更替周期，所以奥克斯的危机意识周期要长。

2) 所处的市场环境不同。

微软的主要业务都是在市场化程度非常高的国家和地区，这些市场的竞争非常激烈，竞争对手的实力大都非常强大，容不得你懈怠。而中国目前只是处于市场经济的初级阶段，市场上充斥的都是一些在奥克斯看来不入流的企业，奥克斯只要使出几分力气，就能把这些竞争对手打得屁滚尿流。比如，奥克斯在它的广东攻略里提到，去打广东战役以前都是通过媒体向那些对手宣战，说我要打你，然后再似乎不费多少气力的，把对手拿下了。乖乖，这种战争攻略，从古至今，穷尽兵书，鲜有先例。这只能说明，这些对手都是一些酒囊饭袋，不值一战。奥克斯生活在这样一个以酒囊饭袋为对手的时代，无怪乎它可以“肆无忌惮”的做非相关多元化的扩张了，并且有20年领先周期的自信。

以上，就是笔者对核心竞争力的理解。