战略定位：提升企业核心竞争力的法宝

价值链的不断分解必然导致价值链的重新整合。一方面，价值链的不断分解，使市场上出现了越来越多的独立的并具有一定竞争优势的环节，它们在脱离了原有的价值链而独立为新的企业后，必然要寻求与新的价值链的组合，成为新的价值链上的一环；另一方面，原来的价值链也需要在特定环节上具有核心竞争力、成本较低、技术较精的企业加盟，而形成新的价值链。这样，若干企业在一个新的价值链中，各自发挥自己最大优势的环节，同其他各种有利的竞争资源相结合，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，提高自己的核心能力。

随着加入WTO后国内外市场竞争的加剧，企业与其价值链上的供应商、经销商、顾客及相关利益群体的联系将越来越紧密，合作不断扩大和加深，结成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟是其内在的必然的要求。事实上，任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位，这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作奠定了基础。同时，随着价值链的分解和重新整合，市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争。单个企业势单力薄，很难在竞争中取得优势地位。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，能够实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，形成强大的协同优势。另一方面，加入WTO意味着我国将以更加开放的姿态面向世界。WTO将推动生产全过程由在一个企业、一个地域、一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的中国企业与外国企业特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为我国企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间，形成新的核心竞争力。

美国咨询专家市力克、厄恩斯特在《协作型竞争》一书中指出，对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动一个公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。实际上，结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的争斗，结果只会使自己财力智力枯竭，难以应付下一轮的竞争和创新。很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利己的行为。跨国公司可以通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交安控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。

在国际舞台上，一些实力很强的大国一贯与有共同利益的其他国家结盟。如美国与加拿大根据其双边自由贸易协定，加拿大放弃了发展轿车工业的目标，其境内的有关厂家均由通用和福特按协议收购；作为交换，美国则放弃了火车的生产，其境内诸厂由加拿大企业来控股。这样在北美市场．美国的轿车和加拿大的火车都得以避免了恶性竞争，并实现了规模效益的最大化。布力克、厄恩斯特指出，国家之间的结盟并没有使人感到羞耻，通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。在如今这种竞争激烈的环境中，它对企业来说更是必要的、有效的。由于结盟强调的是企业之间某些经营资源的共同利用，而不是全盘接受对方企业的所有资产，易于操作，且能做到互惠互利，共同发展，因而受到诸多企业的青睐，是企业加强其核心竞争力的一种重要方式。

实施联盟战略定位，首先要选择好结盟伙伴，应尽可能选择资金雄厚、掌握先进技术和从事同行业产品生产和经营，具有丰富的生产管理、市场营销、售后服务经验和广阔销售渠道的厂商建立联盟。可通过银行、保险公司、商会、行业协会、专业调查机构等对对方的业务范围、资金实力、技术层次、经营水平、付款情况、财务状况、银行往来和社会信用等资信情况，进行认真的调查，全面考核合作伙伴，

其次，要选择好结盟方式。从目前来看，较为可行的企业结盟方式主要有四种类型：一是供应链型，即企业通过与供应商建立合作关系，结成联盟。其目的是缩短交货时间，提高货源质量，降低采购成本；二是价值链型，主要是企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链，形成联盟，其目的是充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势；三是市场链型，主要是企业有选择地与包括供应商、经销商、竞争对手在内的有关的市场力量建立协作关系，形成战略联盟。其目的是实现顾客需求的快速有效反应，创造竞争的时间和空间优势，以及更多的顾客价值。四是虚拟链型，即利用信息技术把各种资源和能力连接起来，形成一种有机的战略网络。其目的是实现优势资源灵活的、最佳的配置，创造最佳的效益。

联盟战略定位，不仅是在组织结构上的定位，更重要的是要改变传统的思维定势。在传统的企业关系中，一方的获益往往意味着另一方的吃亏；而结成联盟关系，是要实观双赢和多赢，加速企业由自力更生型的战略向广泛借助外力型的战略转变。