企业发展理论(六) 竞争战略理论

“什么是战略”是管理史上的经典之作，该文发表于《哈佛商业评论》1996年11－12号，是迈克尔?波特继《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论著，也是对来自各方面对其战略理论批评的一次总体回应。在文中波特指出，真正的战略，应该是以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称（Fit）。该观点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10年来的学术主体，不断被引入到产业界和政府的实践活动中。“什么是战略”一文有如下精要：

①运营效益（OperationalEffectiveness）与战略定位（StrategyPositioning）

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。改善运营效益是管理中必不可少的一部分，运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，但这并不是战略。战略定位（strategic）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果，必然是零和竞争（Zero-SumCompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（Variety-BasedPositioning）；二是基于需求的定位（Needs-BasedPositioning）；三是基于接触途径的定位（Access-BasedPositioning）。定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。

②战略与取舍（Trade-Offs）

选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。在对定位进行明确定义后，我们可以说，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。现在对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

③战略配称（StrategyFit）

战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（SimpleConsistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（OptimizationOfEffort）。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（EntireSystem）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

④领导者与战略

制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。从这种意义上讲，战略就是界定独特的定位，做出明确的取舍，在各项运营活动之间建立配称性。

（徐飞：教授、博士、博导，上海交通大学校长助理、安泰经济与管理学院执行院长、战略管理研究中心主任）