企业发展理论(六) 竞争战略理论

②能做什么：核心竞争力评估

“能做什么”就是要通过内部资源和实力分析，摸清家底，看看自己有哪些资源禀赋，有哪些业核心能力，有哪些“牌”好打。为揽心仪的“瓷器活”，自己有金刚钻吗？企业的核心竞争能力是企业确立竞争战略的重要依据，企业战略规划应围绕核心竞争力展开。对核心能力的评估，可从价值性、难模仿性、独特性、内生性和延展性等五个维度去把握，其根本点有三个方面：是否能给客户更大的“消费者剩余”？是否以企业的核心价值观为统领？是否是组织中各种学识的积累，以及不同的生产技能和多种技术流派的有机协调和系统整合？在对核心能力进行深层次评估时，要特别注意两点。一是现代社会的竞争已不仅局限于产品的竞争，而是品牌的竞争、价值链的竞争、供应链的竞争；已从过去“单元级”竞争上升为“系统级”竞争，因此，系统整合能力非常重要，企业要十分关切其能力是否可以通过系统的方法加以整合，以赢得整体的竞争优势。二是企业过去做得好，不意味在新的环境中仍然做得好。若现有的竞争优势是企业做得好的原因，那么，这种优势是否在不确定动态竞争条件下仍然能显现出来？

③想做什么：清晰的战略定位

“想做什么”就是要解决企业定位问题。战略定位是竞争战略的重要组成部分，它涉及到企业的发展方向、组织架构、资源调配、团队建设以及为构筑企业未来做好的前期准备。战略定位的主要依据是：（1）企业目前所处的生命周期阶段及对应于各个阶段的市场特征；（2）企业欲打算占据的市场地位；（3）企业的经营规模、研发能力及资金实力等。企业可以根据这三条或其组合，对战略定位作出根本性的选择和调整。首先，根据产业生命周期各阶段的市场特征，结合企业的内部条件，企业可分别定位于形成期战略、扩张期战略或成熟期战略。其次，企业根据综合判断和全面权衡，可以审时度势地定位为市场主导者（MarketLeader）、市场挑战者（MarketChallenger）、市场跟随者（MarketFollower）或市场利基者（MarketNickers）。其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。这里，市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业；市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位的企业；市场利基者是指在被大企业忽略的市场上，通过专业化经营来获取最大限度利益的企业。一个多种经营的企业集团，可以在某一个行业市场上定位为主导地位，而在另一个行业市场上定位为跟随者地位。最后，根据企业的资产总额、销售收入、股票市值的大小以及发展势头，企业可以定位采用大企业的竞争战略，或中小型企业竞争战略。

明茨伯格认为，定位学派存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，对于某一个行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的。依据定位学派的逻辑，应得出该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的结论，但这明显不符合事实。还有一点需要指出的是，在目前的技术环境、市场环境和社会环境下，竞争不再是打“固定靶”（定位学派强调的是定位），而是打“移动靶”甚至是打“飞靶”，企业能否成功，很大程度上取决于对市场和环境变化的响应速度。

哈佛大学最年轻的终身教授迈克尔·波特（MichaelPorter），十年内完成的三部著作《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》和《国家竞争优势》，奠定了他在战略研究领域的大师地位。波特创立了战略研究的框架和话语平台，建构了的竞争框架的三个向度，即从微观出发的产业内部个别企业之间的竞争；从中观出发的产业簇群间和区域间的竞争；从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的竞争。波特的“竞争三部曲”为人们全面深入地了解竞争本质，提供了广泛的视角。