一般来说，企业不太愿意把家里事向外抖搂，外人也不会太了解企业内部的真实情形。我要告诉大家的是在体制观念转型期的中国，不同观念、不同文化、不同思想碰撞异常激烈！企业内部很复杂，斗争很激烈，别看皇明是民营企业，其激烈程度一点也不比国有企业差，就像文化大革命一样，斗争始终围绕着“为什么人”的问题。有人肯定会说“为什么人？”，肯定是为老板还是为员工的矛盾嘛！错！大错特错了！其实企业员工和老板（股东）的利益是一致的，起码有一点是肯定的。作为一个利益共同体的整体，只有共同协作努力，满足消费者的需求、服务社会、服务国家才能得到消费者、社会和国家的公平回报，才谈得上企业内部所有人的利益分配，也就是要“先好用，后好卖”。但仅仅这个简单的再也不能简单的道理，都不能让社会上的许多从事企业的人认同，要不然不会有那么多的毒豆芽、毒粉丝、毒奶粉、毒大米、毒火腿、毒年糕.....社会上的不同思潮必定要反映到企业内部中来，从我这篇愤怒的讲话中您会见一斑。
很久没有跟大家见面了，今天做一下工作点评。2006年的战略方针--专注速度创新，看看我们怎么样专注创新速度的？大家看到的是，在皇明的核心文化基础上，有了重大的突破，更加完善更加接近现代企业。整个团队成长迅速，组织更有战斗力，体系更加完善，销售额较去年同期增长75%以上，利润增长100%以上。经过2002、2003、2004销量的缓慢，波动，利润下滑之后，集团迎来了一个稳健的快速的增长期，是包括在座的各位全体员工的努力，以范总领导的管理层的努力分不开的，在这里，我代表全体股东，代表董事会向以范总为首的核心管理层及广大的员工表示感谢及祝贺！
但是，我也看到了快速发展形势下，许多老问题还没有很好地解决，同时又带来一些新的问题，尤其在引入战略投资伙伴，上市前夕我们离现代化公司、离国际化公司还是有一段距离，我们整个管理层应有比较清醒的认识，如质量体系的闭环管理，服务质量的进一步提升，二三级绩效考核的公平公正问题，物流财务的安全顺畅问题，员工职业素质提高的问题，这些实际上大家都看得到，我相信很多同志也深有感触，也非常着急。但是我看到的最严重的问题是什么呢？是思想统一文化认同，是心态平和，还是这么一个老问题。2003、2004这一段时间的风波、混乱大家还记忆犹新。但是在当时的情况下，集团的战略和文化没有这么清晰，没有这么大的力度推动的时候，产生波动还是可以理解的，但是在强调创新改革和文化认同，企业取得如此成就发展如此迅速这样一个环境下，还有这么多抱怨就十分严重了。而我们对解决现有问题是有信心的，这不须多讲，这只是一个时间问题。而后一个问题是恰恰是不能不讲的。
公司经历了创业初期五年在快速发展之后，到2003、2004年的二次创业、流程再造，更新观念，触动了一些人的利益，和一些人的思想观念发生严重冲突，阻力很大，至今有很多人不觉悟不认同，反映在对公司发展的疑惑或问题困难和不足的担忧。但是根本问题是这些人站在外面，不是站在里面，看不到优势和成绩和进步，不以干的心态和作风对待工作和问题，我们要求大家在干中求变。谁都看到问题了，实际上高层领导和真正实干的人比你们看的问题更多更深更着急，但是他们并不表现在他们的情绪和言谈上，反而表现在他的积极的解决问题的态度和务实精神上，这是最大的差距。甚至有些人以幸灾乐祸的态度和表情来说、来看、来等，看你出洋相。大家反思一下，我们在某段时间是不是有这样的心态和这样的表现。你们只盯着问题和不足，是极其不公平的也是极其有害的。实际上我们在看到他人过的同时必须看到功，我们看到错误的时候我们必须看到成绩，我们看到劣势的时候必须看到优势，这是我们讲优势心理学多少次提过的。而这些同志站在对立面，站在事不关已高高挂起的这么一个立场上，抱怨，怪话，牢骚不断，影响是极其恶劣的，是一种反动的势力，严重地影响到员工的文化认同和团队的整个战斗力，尤其是对新来的学生影响极坏。所以我在我的博客上，写了一个回信给新来的学生，刚来融不进皇明这个大融炉中我不怪他，但是集团内确有一个小圈子。责任在谁呢，是小头头，中头头甚至大头头儿，凡是哪个部门不认同，牢骚怪话多，不用问就是头头的罪过，起码他有不作为之过。
