我们知道强调集权和服从、服务于效率目标的管理模式与强调发挥，服务于创新目标的管理模式有一定的冲突性；联想在产品领域的制造和市场分销环节积累的管理经验偏重效率，联想PC的利润主要来源于其运营效率；而汉普在管理咨询行业所需要、并看重的是创新，汉普的利润也来自创新。我们能想象出联想在输出自己的管理后汉普会出现什么情况。所以在发展、进入新业务的时候，比如说进入非相关多元化业务领域，应该利用起新业务需要的优势，即便这种优势并不是自己认为最核心的部分。比如说联想的房地产业务。资金仍然是在中国的房地产市场获利的主要因素和进入门槛，联想具备这种融资能力，也有来自中科院的土地资源的支持，因此能够在房地产市场生存下去并没有悬念。局限于既往的成功模式，认为依靠既有的核心能力也能够成就新业务是很危险的倾向。山东秦池酒厂的老板就很擅长营销，我们知道营销能力对消费品市场至关重要，消费者也倾向于购买那些经常在媒体中宣传的品牌。这种营销能力帮助秦池先是赢得了东北市场，然后又赢得央视广告标王的光环。但是尽管擅长煽呼，开酒厂的唯独做酒不擅长，一样被市场抛弃。
关公必须向秦琼学习吗？
相声大师侯宝林老先生说过一段关公战秦琼的故事，说是民国一位军阀的老爷子一次过生日的时候突然心血来潮，要三国时代的关公与唐朝的秦琼来段打斗，看看到底谁的功夫厉害。当认定联想如果不向戴尔学习就会死掉，当认为国内那些还在区域市场苦苦挣扎的企业家们也应该学习、应用跨国巨头GE的成功经验的时候，这种简单的错误正在重演。
温州的产品从来没有跟高质量联系在一起，比方说一些温州产的灯具竟然是用可乐易拉罐铝皮剪出来的。即便这样，温州企业也不会有动力非要在质量、管理上下功夫，至少目前；因为他们面向的是低端市场，是那些关注价格而不是可靠性、品牌的老百姓；在这个低端市场生存下去要求的核心竞争力不是质量、品牌，而是低成本制造；而TCL和松下电工如果要向高收入、高素质消费者卖东西，就必须在质量、品牌等环节建立优势；在低端市场上，温州的这些小作坊企业要学习借鉴的不是高端市场企业的质量控制经验，而是本细分市场需要的成本控制能力。由于在行业链条中所处的环节不同，或者即便是头碰头的竞争关系，但如果市场位置不同（比如市场领导者与跟随者），或者客户定位不同，不能要求企业建立相同的竞争优势，而不同的竞争优势都会有各自的生存空间。如果拿一个企业的核心竞争力去观察、对比处于行业不同环节、不同市场位置的另一家同行，管理专家们就像习惯性流产一样，总会不由自主地得出这样一个结论――你没有核心竞争力。
在与美国零售巨头沃尔玛进行了一番对比后，国美电器就被人如此盖棺定论；因为你国美的竞争能力跟沃尔玛的不一样，沃尔玛的核心竞争力才是更正宗的，所以国美没有核心竞争力。问题是，国美需要沃尔玛那样的核心竞争力吗？国美和沃尔玛其实没有可比性：根据普华永道的一项报告，国美处于家电、IT类行业链条的零售终端，为专业连锁模式；沃尔玛处于日用品行业的零售终端，属于大型超市模式；由于价格不同，数量不同，销售食品、日用品与销售家电、IT产品的利润空间来源有一定的不同；如果说有效的物流配送体系对销售低价值的日用消费品的零售商的利润影响明显的话，那么销售家电、IT产品的零售商主要通过销售规模、以及向生产商处挤压来获取利润。这就不难理解为什么卖电器为主的国美建立的核心竞争力会跟卖日用品的沃尔玛明显不同。虽然国美没有专家们期望的那种核心竞争力，但并不能说它没有核心竞争力，尽管这种三板斧的能力被嗤之以鼻；但既然国美活得越来越好，我们就应该为它的三板斧喝彩。
