核心高管的甜蜜与烦恼

集体跳槽高管群体不论是进入新企业、还是自创公司，都面临着适应新环境、迎接新挑战的风险，作为集体跳槽的“首领”，更应对这种风险有充分估计，要对整个团队负责。

数年前，牛根生与郑怀俊翻脸、伊利高管集体跳槽蒙牛；5年前，李一男光耀辞别华为，而后随之创建的港湾网络却不断挖走老东家的核心团队，甚至带走老东家的技术、或者抢占老东家的客户。两个事件虽历经数年后落下不同结局，但都足以成为高管集体跳槽的教学案例。

对集体跳槽出去一同创业的群体，虽然不存在融入新企业的问题，但团队在原来的平台上突然调整到新的平台，同样面临新的挑战，“集体团结作战的精神如何？是否能够共渡难关？都是需要重点关注的。”赛迪顾问高级副总裁马 在接受本刊记者采访时指出，而对于被一家新企业挖走的集体跳槽群体，融入新企业也存在一定风险。作为集体跳槽的“首领”，对这种风险要有充分估计，要对整个团队负责。

旧人更好用

人们的传统思维会认为，一个企业中一旦某个团队的领袖另谋高就，其下属成员便会追随而去。也有人认为，一朝天子一朝臣，如果“天子”的动向有所变更，臣子们即使留下，也不会有太好的结果。于是一旦有一点点变更余地，臣子们便自然会追随原来的领袖而去。

“但对于有个性的团队成员而言，这无疑是一种丧失自我的悲哀。”某知名互联网公司的CHO认为，“下属一般会更看重利益和成就，感情是其次，除非这些人都是25岁以下。超过25岁的人，感情不是第一位的事情。”所以，如果没有更好的发展空间和平台，理性的职业人是不会盲从地跟着领袖跳来跳去的。

也因此，单纯地把高级雇员集体跳槽的原因归结为这些跳槽雇员与原所在公司的核心领导的个人关系方面是有很大偏颇的。金山软件公司CEO雷军曾对媒体做过这样的分析：如果微软适宜于李开复的发展；如果TCL适宜于万明坚的理想的实现；如果方正适宜于周险峰的生存或者施展才能；如果前述跳槽的员工都有成就感、优越感、荣誉感，以及足以发挥他们才智的空间，谁都不会轻易跳槽。

而带头人也不会强求弟兄们跟他一起走，他一般会说对方提供什么样的空间：“那是一个新的平台，你们有能力都是会得到发展的，如果达到业绩我们会怎么样……”但对大多数团队领袖来说，他们也都或多或少地希望能沿袭原来的经验主义。

“所以他们会带着自己的弟兄一起走。如果孤身一人到一个新的环境中，首先还得教会下面的人适应自己，要对新公司现有团队进行驯化和整改，无疑要费很大功夫，并且即便如此还未必能有良好的收效。”马 认为，除非团队领袖觉得自己手下这些人不能达到新老板对自己的要求，否则，如果能达到的话，他当然愿意用旧人，旧人更好用、更熟悉一些、价值观一样，传达起来更顺畅、管教起来更听话。各方面都好一些。“这是人之常情吧。”马 说。

适应新环境

在实际案例中，跳槽高管沿袭经验主义的另一个表现是，往往会不由自主地把自己过去的成功模式移植到新公司的经营管理中去，“我从来不相信这种企业模式的移植会成功，因为环境、文化、企业的规范都是不一样的。要企业的成功，光有几个高管、光有你自己的权力是不够的。一个高管要进入一个企业中是要给企业带来变革的，但变革往往是从一个人开始的，而不是从一个流程开始的。”某互联网公司的CHO直言，“这就是为什么我一直认为集体跳槽很难成功的原因所在，跳槽高管很难会比在原来企业做得更好。如果戴尔跳到联想的高管原本是希望自己在联想有一个成功的职业生涯，但如果未来一年之后他们却走了，那么对他们来讲，这次团队跳槽就是失败的。”