打造核心竞争力 让服务创造利润

电信运营商要想在市场中争取主动，就必须转变思维方式，再造企业发展价值链，使核心竞争力从单纯依赖网络规模的实力转变到越来越依赖其服务竞争优势上来，转型为信息服务提供商，打造企业核心竞争力。

根据客户的特点，按照大客户、商业客户、公众客户进行明确划分，从组织、机制、流程和支撑手段上确保根据细分市场原则，对各客户群进行差异化服务，确保对不同客户群的关注，快速响应市场并提供优质服务。

对大客户提供个性化服务：对企业级大客户提供“量体裁衣”式的定制服务营销。以其需求为标准，组织实施对其售前、售中、售后全面服务；提供个案化的解决方案式的服务；实施个性化的关系营销，和大客户建立长期伙伴关系。

对商业客户提供专业化服务：实施对分类商业客户群的专业化服务营销。根据客户所处区域不同以及所在行业特性、规模大小和应用要求等特点，为不同类型客户开发和设计出不同的业务和解决方案；通过专业化咨询、推广、促销等多种营销手段，针对客户的实际情况，为客户推荐对应的业务和解决方案，并提供规范化的全程服务；对中高端商业客户实行会员制管理，发展渠道关系，提高忠诚度。树立商业客户服务专业化和专家型的服务。

对公众客户提供标准化服务：规范标准的服务界面和服务流程，向客户提供标准的业务和产品，实施统一和规范化的宣传推广和营销，传递统一规范的形象和品牌。

客户开发成本远远高于维系成本。电信企业依赖客户生存，就必须学会如何对待具有不同背景的客户，并借助客户关系管理系统满足客户的需求，真正能够全面观察其外部的客户资源，从而促使企业全面关注其核心能力的打造。

现在用户消费习惯更趋向于体验经济消费，细节决定成败，服务过程任何失误都会造成客户流失。

国外电信的业务创新是由市场和一线业务人员提出，以解决用户实际需要为出发点；或者以创造用户新需求为出发点，以为企业创造最大效益为目的而开展的“业务”创新。这里的“业务”可能是一种新的业务，也可能是不同旧业务的组合，或者旧业务的新包装，或者跟业务无关，只是业务模式的改变。"业务"创新不一定是越多越好，而是最能满足用户的需要，能为企业带来效益和增强企业核心竞争力的业务才是最好的业务。

国内运营商收入方式单一，创新能力不足，仍然停留在粗放式营销和业务开拓阶段。我国电信运营商的业务创新应从以下几个方面入手：

（1）细分用户市场

用户主要分为大客户、商业用户、公众用户，对于不同用户群还可进行二次细分，目前国内运营商更多时候关注的是用户年龄和消费水平等方面，缺乏如何利用用户消费习惯和职业特点设计不同业务包的能力。而韩国通过用户细分后抓住所谓的时尚一族，以手机业务引导时尚潮流的做法值得我们学习。

（2）建立开放的商业运作模式

只有建立开放的商业运作模式，才能发展和鼓励下游的分销商和应用开发商参与到产业价值链中，尤其是数据业务价值链，涉及网络所有者、网络运营者、ISP、ICP以及应用服务开发商等，需要建立一个多赢的产业价值链，使价值链上下游企业都能赚取合理的利润，确保产业链的持续经营和长期效益。

我国电信运营商一直以来没有很健全的营销体系，但随着他们对业务营销手段的重视，也开始重视对待产业链打造，和一些知名品牌或者已经拥有客户群的企业来联合经营电信业务。

（3）统一服务模式

目前国内企业基本都是由各省公司或者地区分公司组成的，各省公司有一定的自主权，因此在发展新业务时能够自行确定业务类别或者业务名称，业务开展初期也许因为嵌入地方方言迅速得到当地用户认可，树立起业务品牌。但零散性质的品牌树立对整个企业的发展不见得非常有利。

资费套餐也需要统一服务模式。国外运营商的固网增值业务创新，实际上并没有真正的新业务，而是将不同时段的通话时间、不同目的地点（尤其是长途业务）、不同折扣的通话方式等进行组合，就形成了新的业务模式。这是值得国内企业借鉴的。