传统企业的计划制定过程

当市场部的数字区间获得老板的认可以后，下一步的工作就是和销售部沟通以确认增长的具体计划数字。简短捷说，这种沟通工作分为以下四种情况：

第一种情况，也是最好的一种情况，市场部会先向各销售大区的总经理旁敲侧击一些情况，并据此在市场部向老板报的数字区间中选出一个数字作为和销售部沟通的数字，譬如说是20%，这时销售部长的第一反应是最重要的，我遇到的情况是，先发火，销售总监会向市场总监说：‘你疯了，增长20%，现在这么激烈的竞争情况你又不是不知道，增长20%？你以为你是谁呀？’。这种反应就说明这个数字销售部是能接受的，但是需要一定的费用增长，但费用的增长要求也不会太离谱。

这种情况下，市场部将这一数字稍做调整就可以报给老板，譬如说是16%，如果老板比较满意这一数字，老板嘴上就会说这个增长率不是很理想呀，能不能再调一调？这个时候市场总监一定要把销售部的困难讲足且十分可信，最好有具体的事例以打动人，如深夜上货呀，压车在高速公路堵车30多个小时只吃方便面呀，末了，还要表示全体人员将再努努力，这样，在老板不置可否的情况下拿着数字重新回到市场部。

重新修改报告，将数字改成18%，再次来到销售部，对销售总监说：哥们，兄弟知道你有难处，这样，跟老板商量后决定给你们降两个点，增长率为18%，这次你可得答应了，否则你就不是不给我面子了，你是不给老板面子呀，真要是在执行过程中遇到什么问题时，我们再一起想办法呗。这时候销售总监会说，这还有点像哥们。

市场部拿到最后的数字，重新修改报告，上报老板：

经市场部对于市场形势认真的分析和评估，在对于竞争对手可能采用的竞争策略作了周密的研讨之后，市场部认为本公司明年可行的增长率为18%，理想的增长率为20%，最低增长率为16%，对于可行的增长率来说，本公司目前的资源配置体系基本上能保证18%增长的实现，当原材料和其它材料不出现大的变动的情况下，具体的资源配置与计划指标分解见附表；

当公司向理想增长率逼近时，由于在我们原有的强势市场上目前的竞争正处于胶着状态，费用的增长将会较快，一些用于竞争的费用将会大幅攀升，具体数字见附表，请公司酌定；

最低增长率16%的实现是有把握的，只要公司保持今年的市场投入政策，这一增长率是完全可以实现的，建议16%这一数字作为销售考核的基础指标，以保证员工底薪的实现。

……

当老板拿到这一报告时，还会亲自向销售部征询把20%作为可行增长率的可能性，如果销售部觉得像是听到了晴天雷一样，老板就认为这个报告算是完成了，明年的销售计划就是在今年的基础上增长18%；如果这时销售总监在老板的多方规劝下妥协了，那就等于是把市场总监彻底出卖了，这时会带来两个后果：一是后年销售部的销售增长将不堪重负，因为这种情况就是在向老板说市场总监工作不细，市场总监会在下一年的工作中利用游戏规则向销售部施压，让销售部知道虽然市场部没有强有力的地位，但也不是好惹的，从而会向老板建议一个销售部根本不可能完成的任务；另一种情况是市场总监将会被调职。

第二种情况，是可以理解的情况，同样，市场部还会先向各销售大区的总经理旁敲侧击一些情况，并据此在市场部向老板报的数字区间中选出一个数字作为和销售部沟通的数字，譬如说还是20%，这时销售部长的第一反应不是发火，而是特别和善，笑容可掬，那就是真正的遇到问题了。

往往这时销售总监会说：“哎兄弟呀，先不说这事吧，反正现在还早，我手头上正有一件特别急的事，处理完我马上去你那儿。”