本土中小企业如何建立市场部

案例：有一家本土的制药企业，有三个治疗领域的一百多个产品，原来是采用大包的方式进行销售，随着市场环境的改变，企业准备自己建立市场部，逐步将销售的主动权掌握在自己手里。

起初，企业从一些跨国企业和大公司高薪招聘了一些市场部人员，但很快企业就发现，这些人的思路似乎和自己企业的情况并不配套，而且他们在推广中的大手笔企业根本吃不消，企业根本没有足够的经济实力按照他们的思路进行产品推广。

于是，企业转变了思路，招聘了一些原来有充分市场实际操作经验的销售人员，请专业培训公司对他们进行了一定的市场基础知识培训后，就将他们派到地区市场进行实习。由于他们原本有丰富的销售经验，所以他们到区域市场后，很快就能发现该市场中存在的问题，并切能够很顺畅的与当地的销售人员进行沟通，再利用新学到的市场知识，制订出切实的改进方案，通过与当地的销售人员或经销商合作，开展了一系列可行的促销活动，很快就取得了效果，提升了销量。

分析：营销策划人孙跃武认为，国内企业，尤其是中小企业的市场部，与大型跨国企业的市场部，其工作性质是有很大区别的。跨国企业的市场部的主要工作是制定计划，指导自己的销售队伍进行产品推广，而且他们的资源是比较雄厚的，可以在一定时间段内不用考虑短期回报，为长线销售做基础。而国内中小企业的市场部，主要是为自己的销售队伍，更是为企业的区域经销赏提供服务，交流、沟通、培训是他们最重要的工作，企业的资源往往也比较有限，如何利用有限的资源，更好的为一线销售人员和经销商服务是他们最重要的工作，且快速的市场回报往往是企业最迫切的要求。

而国内中小企业在构建自己的市场部时，由于实力的限制，也有一些原则要把握。一是原来跨国企业的市场部人员并不一定适合自己，反而国内本土一些大企业的销售人员可能成为自己最适合的市场部人员，因为他们可以更顺畅的与一线销售人员或经销商沟通；二是可以通过专业的培训，让原本有丰富市场销售经验的人员也能够掌握初步的市场基础知识；三是让这些刚刚转行的市场部人员一上来就负责全国的销售计划是不太现实的，先让他们在某个区域重点市场进行一段时间的锻炼，待他们进入了新角色后再逐渐扩大他们负责的范围是比较稳妥的办法。

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