让百度成为创业者的大学

我们追求的是些实实在在的东西

《财富时报》：百度创立于网络经济开始出现泡沫的时候，和百度同时期的许多创业公司在当时发展势头都很好，但为什么只有百度等少数几家能够存活至今，而且发展壮大，进而开始盈利。您觉得百度有哪些优势，或者说是抗风险的特性？

徐勇：百度创立于2000年，当我们公司融到第一笔资金120万美金的时候，网络经济刚开始出现泡沫的苗头。在这短短几年时间里，面对网络经济整体不景气的大环境，百度主要在商业模式调整和资金控制方面作了一些工作。

商业模式的调整

我和李彦宏是比较典型的海归派创业者，和大多数创业者一样，带回来的是硅谷的创业文化。在公司创业初期，我们一直专注于技术，给自己的定位就是搜索服务后台供应商。我们把主要精力一直放在对核心技术（高端）的开发。在我们的团队中，技术人员比例一直保持在50%左右，而在做技术提供商时还高于这个数目。

2001年我们的搜索服务被硅谷动力、Chinaren, Sohu和Sina等门户网站纷纷采用了，并且迅速得到了众多网民的认可。但是后来我们发现我们并没有占据最大的市场，特别是随着专业搜索引擎门户的出现，我们开始重新思考百度的商业模式。于是在2001年下半年，百度正式推出了面向终端的专业搜索引擎门户，Baidu.com，并且推出竞价排名等面向中小客户的网络推广服务。这意味着百度从单纯的技术供应商向搜索门户的转型。

商业模式调整的结果是在2003年的第二季度，百度现金流方面GAPP的各项指数全部为正，开始全面盈利。

合理花钱

对于公司的发展，我们有一个基本的准则：把握自己能够控制的那部分，而不是我们不能控制的。这当然也和我们的背景和性格有关——理工科的学术背景使我们比较务实，不会追求那些虚的东西。IBM的前总裁郭士纳在离任后，把他在IBM的成功经验写成了《大象也会跳舞》一书。在书中他就特别强调了，必须保持足够的现金流来支撑公司的运作，不然再大的企业也会垮掉。因此我们觉得应该把主要精力放在公司的基本运作和稳定的资本支持。当时有不少创业型公司，融到的资金比我们

多很多，但是烧钱太厉害，从而一定程度上丧失了主动权。我们在资金控制方面把握得比较好，没怎么烧钱，所以抗风险性也好一些。

《财富时报》：作为创业者中佼佼者之一，您觉得有什么经验可以分享给现在有创业精神的年轻人，让他们少走些弯路呢？

徐勇：现在谈成功似乎还有些早，我们只是一直在沿着我们商业模式在运作。我觉得结合自己和很多朋友的创业经验，创业主要需要把握两个问题，如何融资和如何合理花钱。

如何融资：有些创业者往往不明白，他们觉得一个好的想法和市场前景的方案，应该一定会有好的风险投资来投资，但是现实中他们经常碰壁。那是因为投资者总是希望最大限度地降低风险，然后才是看盈利。投资者在选择项目的时候所采用的是风险排除法。他们每天面对大量的项目报告书，必须迅速从报告书中扫描出缺点并且迅速判断筛选。许多创业者在和投资者谈过一会，往往感到很奇怪，为什么投资者只字不提项目的优势呢？这就是因为创业者和投资者的角度是相反的，一个看到的是优点，一个是缺点。任何创业者要顺利融资必须清楚认识这个问题。

怎么花钱：我身边有很多的朋友融资很成功，但后来因为烧钱太厉害，都垮掉了。关于烧钱问题，我一直坚持这不仅仅是管理上的问题，更多地涉及到领导者责任感的问题。投资者投入的资金，既是对公司领导者的信任，也是对公司的信任，他们看好的是这个团队。所以创业者在资金控制上一定要负起自己的责任。