明基速度 第二代创业者如何走出教父阴翳？

一个拆分出来的子公司如何自创品牌？一家制造企业如何提升自己的研发设计能力？一个第二代创业者如何走出教父阴翳？李琨耀仅用三年就找到答案

过去三年间，明基董事长李琨耀活的有点“人格分裂”。

这个“空中飞人”不仅要不停适应全球各地的时差变化，还在极尽可能进行着“一个人的全球本土化”：在德国，与合作伙伴的任何交流都一板一眼的在座谈会上完成，可到了西班牙，沟通场所就变成了午夜12点以后的歌厅，去到英国，李需要先陪客户在高尔夫球场上操练一番才能进入正题，而在美国，他必须精心布置各类电子消费展的展台，让美国商人意识到他不只是在兜售中国概念……

想知道这种努力成效如何？请看明基2004年的成绩单：其全年收入达50亿美元，较去年同期增长37%.其中在欧洲的收入占35%左右，大中华区占三分之一弱，美洲和亚洲其他国家各占到16%.这个成绩，如果放诸全球——其所在的数字多媒体行业的老大三星电子2004年总收入为505亿美元，而美国的苹果电脑则在全球刮起一股iPod风潮，一年售出826万台数字音乐播放器——或许并非多么值得炫耀，但对于明基本身，这却已是一个不小的突破。直到2001年底，李琨耀才终于告别总收入上百亿美元的母公司宏，开始自创品牌之路，当时它不仅需要面对网络股泡沫破碎后情绪低迷的全球市场，还必须一改以往ODM厂商的身份，赋予一个前所未有的英文单词BenQ以丰富含义。当时，明基年收入为20亿美元。

在素少国际化成功案例的华人商界，这会是一个令多数企业望而却步的选择。李琨耀却使命感十足：“做贸易，可以在区域成功；做技术，要成功，必须是世界性的”。

更为难得的是，与不少同期完成交接班的华人企业相比，李琨耀几乎也是唯一顺利走出教父荫翳的第二代创业者。在宏时代就显得特立独行的李琨耀在过去三年中为明基打上了个人风格鲜明的标签：紫色标识、予人快乐与生活品质（Bringing Enjoyment and Quality to Life）的诉求、依靠设计提升产品口碑的风格。

“宏花了十年的时间才做到的程度，我们三年就做到了”，2005年3月初，当李琨耀接受《环球企业家》杂志专访，国际化是一个无法回避的话题。他是如何做到这点的？李的回答又显得颇为谦逊：“毕竟当初我们这批在Acer里的人做这个已经积累了十几年的经验。”

李琨耀之所以是李琨耀，正是由于他会在你认为他应当妥协时坚持，在应当自傲时谦虚。正因此，与李合作近30年的宏集团创始人施振荣评价其为“虽然雄才大略，却也精打细算。”如果想了解李走出个人路线的真实原因，也不妨参考施振荣的答案：“李琨耀对品牌的企图心很强……如果有一天明基的品牌能够赢过宏，可能就是他最大的满足。”

“企图心”对于李琨耀而言永远是一个关键词。2004年，明基自有品牌收入占总收入的40%，李希望这个数字在2008年能够提升到50%以上。到那时，公司的收入目标为1000亿元人民币。

与其雄心同样重要的是，他深知自己该如何去达成实现目标：“像施先生和柳总（指柳传志），他们是很前瞻性的领导人，恰好当时一切都是空白，只要能够领着大家向前，就能遥遥领先。但我们这个时代已经是群雄并起了，比的不仅仅是机遇和前瞻性，最终还是要有很强的执行力。”

一个品牌的诞生

“Ben什么？”

“BenQ.”

在今年2月《纽约时报》的一篇文章的开头，美国人如此玩笑道。你可以将此理解为明基在美国尚不算家喻户晓，但也可将此视为，这个创立只三年的品牌正在得到美国最权威媒体的关注。