再造营销系统的执行力

对于企业员工当前工作状态的调动程度就是衡量企业激励机制的主要指标。

当然，除了以上四个主要因素外，可以短期影响企业执行力的具体因素还有许多，如：当期规划的目标是否明确、运作执行的条件是否成熟、人员是否充足，等等。

关于企业营销系统执行力的再造

以上影响因素的分析显示，企业可以从两方面着手提高营销系统的执行能力。

就短期而言，企业主要是通过对激励机制的调整，并辅助其他短期因素的改善，提高营销系统的执行能力。

需要注意的是企业激励机制运用的关键在于保持合理的尺度。

就长期而言，企业必须从领导者、企业文化和管理系统三方面同时着手，才能实现营销系统执行的根本提高。

具体的讲；

首先，各级领导者必须切实了解企业的实际执行力水平，注意关注和参与提高企业运作力水平的工作。

其次，努力塑造积极的企业文化，如培养“认人唯才”的人员选择文化，“各司其职，分工协调”的部门协作文化以及“问题导向”的问题处理文化。

最后，重视建立科学、完善的企业运作管理系统和信息管理系统。

企业营销执行力的实际价值（案例）

以下是发生在某著名跨国企业系统在中国内地市场的实际案例。我们将此企业系统称为M集团。

·背景资料：

80年代，M集团在内地市场的两个区域几乎同时建立了两个规模近似的分支机构，我们分别称之为A公司和B公司。

此外，这两个区域在经济条件、生活习惯等方面具有非常类似的状况，也就是，这两个公司的经济环境几乎一致。

·影响因素的作用过程：

1. 领导者方面：

在企业初期的主要时期内，A公司均由一位极具管理才能的外方总经理负责管理。B公司则主要由一位行武出生的中方总经理F负责管理。

2. 企业文化方面：

A公司在企业创建初期就重视建立完善的现代企业制度，包括人员选择制度、部门分工制度，等等。B公司内部有一条不成文的原则就是“F总看中的人谁也赶不走，F总反感的人谁也留不住”。

3. 企业管理系统方面：

由于A、B两个公司的企业管理系统均主要依赖于总部的统一设计，因此，可以认为两个公司在这方面的差异很小。

·执行的价值：

80年代：A、B公司的营销人员数量相近， B公司销量比A公司略高。

21世纪：A公司的营销人员数量约为B公司人员的75%；A公司的年完成销量约为B公司的125%；A公司的年利润则约为B公司的130%。

这就是企业营销执行力的实际价值！！