中汽国际:国企重组中的人力资源最佳整合

中国汽车工业国际合作总公司总经理刘敬桢：国有企业重组中的人力资源最佳整合

中国汽车工业国际合作总公司是中国工业机械集团的子公司，于2005年12月26日成立，中国汽车工业国际合作公司旗下聚集了中国机械工业，大型工程承包，及设备成套，科研开发与产品制造等领域的核心骨干企业，业务遍及世界各地的140多个国家和地区。是中国机械工业科技进步和国际合作的主力军。

在汽车业务板块方面，国际集团拥有雄厚的实力，是国内最强的大型集团。中汽国际在重组整合过程中，在企业发展战略的高度，构建公平有效的竞争和激励机制，通过人力资源的有效整合，在短短的一年多时间里，不仅实现了企业的平稳过渡和全面融合，并且在激烈的市场竞争中蓬勃发展，实现了里程碑式的跨越。

在深化建立现代企业制度改革过程中，兼并重组已经成为当前提升国有企业竞争力有效手段，近年来， 我们按照提高企业核心竞争力的要求，加大了对所属企业的重组整合力度，使国际集团旗下的子公司，由原来的100多家缩减到40多家。在市场日益发展，企业竞争日趋激烈的今天，一切企业的重组，不论是弱肉强食，还是强强联合，我觉得关键在人，人的问题解决不好，可能会酿成企业和员工的双重悲剧。人的问题解决好了，就可以达到一加一大于二的目标。

中汽国际的重组难度大，在一年多重组实践中，通过人力资源的重新整合，不仅带动了公司的全面再造，也对今后发展培养优秀的人才队伍，这支队伍都在各地的汽车展览会上，也奋斗在海外承包市场，奋斗在各地汽车产业园区。

下面我就与大家交流一下，我们如何在企业重组过程实现人力资源的整合配套。

一，创新组织设置，实现高效。

我们坚持运作有序的原则，职能明确，管理到位，协调一致，对机构职责岗位设置，人员编制进行了科学的设计和规范，并按照机构扁平化，管理专业化的设想，对机构重新设置。我们建立起一套基于发展战略的现代人力资源管理体系，首先将国有企业长期实行的工作关系，以灵活多样的形式加以实现。其次以任职资格为核心，实现人尽其才的管理机制。建立起真正适应市场要求的人力资源感觉。最后与战略相结合，通过有效的目标分解和逐层考核 提高了绩效。

二，构建人才选用机制，体现公平竞争。

中汽国际重组的员工，来自于企业文化背景不同的六家公司，我们大刀阔斧的改革了人才资源管理制度。增强了员工的危机意识，又增加了员工合理流动。

三，重构新型劳动关系，促进人才流动。

我们明确企业与员工的关系，是共同利益的伙伴关系，保证了员工的权力，又体现了公司管理特色，这种新型劳动关系，形成了能进能出，能上能下的互动关系。员工在业务岗位管理岗位之间的轮岗，有利于培养复合型人才。

四、改革工资分配制度，改善激励。

基于公司发展战略，我们设计了分层分类的薪酬体系，依此建立以能力为基础的薪酬结构方式。对职能管理部门，实行奖金分配办法，充分体现了员工的能力和业绩，进而推动公司各项业务的发展。

五、完善绩效考核办法，实现和谐共赢。

我们层层签订目标责任书，与所属员工签订岗位责任书，最终实现经营目标。在员工管理方面，考核与约束按照激励机制并行，通过考核结果，与员工薪酬的结合，使全体员工逐步形成奖惩分明，优胜劣汰的共识。

六、加大员工培训力度，促使人才成长。