新思维应对新产业――互联网产业的人力资源管理

人力资源完全区别资本、设备等传统资产，成为高科技企业最重要的资产，这一观点已成为普遍的共识。这一资源如何有效地发挥组织效力和效率，是摆在互联网行业管理者面前的重要课题。

解决这一课题，需要思考和分析“行业”与“从业人群”，才能从整体宏观上理解和把握如何开展互联网产业的人力资源管理工作。

一、思考和分析员工实施工作并做出贡献的组织环境特征，即互联网产业的行业特性是什么，这将影响互联网企业人力资源战略选择。

●互联网产业具有快速而多变的总体特征。

互联网企业没有太多经验可以借鉴，企业领导团队自身持续不断地摸索和创新是企业发展的主要因素之一。能够成功地从低谷中走出来的互联网公司，取决于前瞻而务实的商业模式的创建和实施，而不单是技术。

●互联网产业与其他行业交叉、“杂交”是发展的趋势。

经过几年的轰轰烈烈、风风雨雨，互联网产业逐渐表现出理性的趋势。单纯的互联网，很难实现商业价值，必须与其他传统或新兴的行业相结合，“杂交”出一些新的产品或服务，才能获得市场的经济回报。如互联网与通信结合创造出短信服务，与图书销售结合诞生的网上书店等。某种意义上讲，不存在纯粹的互联网公司。

●从资本市场回报转向消费市场回报是互联网产业的共性。

初始阶段，互联网产业更多依赖资本市场的回报，或者由机构资本投资者（如风险投资商）买单，或者由股市上的小投资者买单。在资本市场买单阶段，企业的中心是如何创造和满足资本投资人的需求，即创造“高的获利预期”，让后来的投资人继续买单。在市场回报阶段，企业必须致力于创造能满足社会某类人群或某个市场需求的产品和服务。

以上三个特征，对互联网企业人力资源战略产生重大了影响，表现在：

◎互联网企业合适的领导者，将不再是技术专家，而应该是有创造性的战略家。

合适的领导者的条件是什么？关键不是谁最“懂得”计算机技术，而是谁“利用”计算机及其相关技术，创造出新的产品和服务，从而也将造就出宏大的组织。就如随着电脑技术普及和广泛应用，人们不再认为电脑行业是神秘技术的行业，联网技术也将如此。

◎互联网企业的组织架构、流程和职位设置，将随着企业经营目标经常性地调整而频繁地调整，变化源头来自于多变和摸索中的组织战略。

企业必须建立相对柔性的组织，同时创造、建设多变和适应性的文化。正因为多变性，更需要企业及早找到并确立“不变”和“坚持”的宗旨是什么，持续强化人才队伍对不变的价值理念的认同。否则，将导致组织在发展道路上迷茫、涣散和人员流失。

◎不同的经营中心和不同的价值模式，导致企业对人员需求的多元化特征。

企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值自然不同。资本市场回报阶段，互联网公司对CFO和相关财务人员需求很大，报酬极高，众多互联网公司纷纷从证券金融公司挖人才。原因简单，他们是创造公司“收入回报”的主力军。消费市场回报阶段，企业的市场开发人才则成为主力军。不同战略和阶段，技术人才的导向也不同，资本市场回报阶段，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在消费市场回报阶段，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他们的需求。

二、思考和分析互联网行业人力资源从业者，以及潜在从业者的群体特征，包括价值观、需求和人生态度等，这将影响互联网企业人力资源策略选择。

作为新兴产业，互联网行业的从业者普遍比较年轻，大都在30岁以下，有很多公司的员工平均年龄甚至只有25、26岁。这批年轻人大都出生在70年代末、80年代初，后续的进入者仍以毕业生为主。这个群体有几个集中的特征：