[案例]
A公司是一家生产和销售快速消费品的企业。公司成立的背景非常独特,可以说,公司的成立首先基于一个绝妙的产品创意,加上独特的品牌策划和渠道策略,以及雄厚的后台支持,使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的发展。
爆炸式的发展速度确实为公司赢得了丰厚的利润和巨大的知名度。由于业务不断扩大,公司连续三个月一直在不停地招聘，招聘的员工来不及培训便急忙投入到工作一线。公司领导亲自挂帅,指挥前线,而后方却没有领导坐阵。大家普遍看好公司的销售前景,纷纷将精力投入到销售中,而内部规章制度的建设和管理却无人问津，由于盲目的重销量而忽视了后续的服务支持和渠道维护,经销商的不满情绪越来越严重，总部的员工也感觉自己的工作得不到足够的重视……公司的管理开始出现了混乱,并且直接影响到销售业绩的提高。
与此同时,由于缺乏规范的管理,导致内部管理成本急速攀升,员工的不满情绪愈演愈烈,很多关键员工提交了辞呈……更为严重的是,这些问题的发生和强化导致老总很多优秀的思想难以得到贯彻,经典的创意和独到的策略也难以寻求支撑。从开始的群情激昂到现在的人心不稳,从原来的简约高效到如今的严重内耗,问题究竟出在哪里？
[分析]
A公司的这种急速发展模式可谓是一把双刃剑，一方面,使公司一夜成名,以爆炸式的速度与力度迅速攻城掠地,占领市场,以一代霸主的气势创造出一个独特的“王国”;另一方面,与厚积薄发不同,这种爆炸式的发展就如同发育过快的孩子,家长稍有疏忽,就易使孩子患上“营养不良症”。这些症状若不及时治疗,就可能导致孩子发育畸形,也可能使企业步入危机。治疗这类症状,修炼内功极为重要。高速发展期的企业,必须有良好的内部管理体系作为后盾,内外兼修,才可能保持企业持久健康的高速发展。
A公司的内部管理问题主要聚集在组织体系、制度体系、文化体系三个方面。
管理组织体系
反观A公司出现的问题,在组织体系的问题主要有：
第一,A公司在成立初期,由于人员比较缺乏,导致董事长和总裁纷纷亲自坐阵,主抓业务。但是,随着公司的业务逐步走上正轨,规模逐步扩大,人员不断增加的同时,公司内部的组织结构却没有准确的定位,角色扮演与职责划分尚不明晰,以致企业家不能超脱于日常经营的指挥与协调,不能专注于企业战略与远景的规划以及对整体资源与机会的协调把握。
第二,公司高层在营销策划和市场销售方面的能力很强,但是高层中缺乏主抓管理的副总,导致大家基本活跃在前线,但内部管理环节薄弱,很多决策得不到有效的支持和实施,制约了公司的进一步发展和扩大。
第三,缺乏科学、明确的部门职能划分和岗位说明书,许多岗位存在职责不清、空缺、交叉的现象;管理权限划分不明确,导致整个系统中越级管理、越级汇报的现象比较突出。
第四,缺乏基本的员工任用资格和使用条件,无法真正实现因事择人、用人所长、任人唯贤及优化组合,不利于实现正常的调动、奖惩和辞退,也无法实现人员能进能出、干部能上能下。
