IBM、爱立信：母子公司管控HR要解决4个问题

在企业集团中的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控。正如古语所云，“为政之道，首在得人；立政之道，察吏为先。”

从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控的成败，关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，关系着企业人力资源管理体系能否高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势。

随着企业规模的不断扩大，人力资源管控的作用对企业集团发展起着越来越重要的作用，但总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点。

如何通过对母子公司人力资源管控机制进行科学合理的设计，从而有效防范各类潜在经营风险？如何通过合理的权责划分，既能实现总部与分部的政策统一，又能实现总部对分部的有效监督？

一般而言，母子公司人力资源管控的研究对象侧重于集团总部和子公司高管人员，重点解决以下几个问题：

依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。委派人员的任免调配无疑是影响企业经营管理活动的最重要、最关键的决策之一。

子公司经营业绩是任何母公司都关注的中心议题，通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，使得子公司经营层乃至全员的个人绩效与企业整体经营业绩休戚相关，从而构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。

绩效管理的结果与薪酬激励体系及员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励约束机制。对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。