沟通是绩效管理有效实施的工具

沟通是绩效管理有效实施的重要管理工具。它贯穿于整个绩效管理的四个环节—绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果的运用，决定绩效管理实施成败。

沟通的起因是信息不对称。绩效管理大量问题是由于信息不对称引起的。

在绩效计划阶段，公司高层的战略意图一般在部门经理的工作会议上进行讨论，部门经理在讨论中能够理解公司的战略意图。但是，基层的员工没有参加会议，不了解高层的会议内容，这在客观上形成了战略意图的信息不对称。如果员工不了解公司的战略意图，工作可能会偏离方向。如何解决这一问题？这就需要公司部门经理在制定绩效计划时，与员工充分的沟通，把公司的战略意图详细传达，保证员工的工作是在“正确的做事”。

在绩效指导阶段，员工工作中遇到问题，需要寻求方法来解决。而部门经理是员工最好的教练。经理有比较丰富的工作经验，有好的工作方法。这就与员工之间形成了信息不对称。如何解呢？这就需要部门经理在员工遇到问题时，进行了解情况，与员工一道提出针对性解决方案，将自己的经验通过解决方案有效地传递给员工。员工得到了应有的指导，工作才能顺利开展，绩效的目标才可能得以实现。

在绩效考核阶段，部门经理根据员工平时工作表现，对照制定的绩效目标，进行考核。考核的过程对员工来说是信息不对称。这就需要部门经理与员工对照绩效考核指标，详细阐述每一指标得分情况，并要说明“为什么得出这样的分数，而不是那样的分数”。并征求员工的意见。双方遇到分歧时，经理要摆事实、摆数据，用事实与数据说话。最后双方要达成一致。

在结果运用方面，人力资源部根据公司的规章制度，运用考核的结果，进行奖金、工资调整。但这对于员工来说又是一个信息不对称。这就需要部门经理会同人力资源部门，与员工进行沟通。说明得出奖金与工资调整的原因。使员工深切感受到绩效考核对员工各方面影响，使员工在下一期的绩效考核过程中奋起直追，绩效管理形成一个良性循环。如果不进行沟通，员工不知道“为什么”，容易引起“报怨”。绩效管理产生负作用。

从另一个角度看，员工对部门经理也有信息不称问题。

在绩效计划阶段，员工从自身的专业角度对自己的工作也有一定的计划，它存在于员工的头脑中。这需要部门经理去了解。只有了解了员工的想法，绩效计划沟通才能取长补短，进一步完善部门的工作计划。

在绩效辅导阶段，员工在工作中遇到一些新情况、新问题，如何进行解决，员工有自己的想法。这需要部门经理适时了解这些情况，做好充分的思考，诊断出好的方面和不足的方面，才能有针对性地给予指导。

在绩效反馈阶段，员工对考核分数及结果运用有自身的想法，这些想法会影响绩效反馈的效果，作为部门经理，在考核前有意识试听他们想法，以便在绩效反馈时做到心中有数。

1、管理者要选择适当的进时间、地点：管理者与员工事先商定一个双方都有比较空闲的时间。计划好将要花多长时间沟通，一般以20至30分钟为好。地点可以选择在管理者办公室或者会议室，避免电话和访客的打扰。

2、搜集相关沟通内容：沟通前，要根据沟通的阶段—绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效结果的应用，搜集相应的内容。如：在绩效考核阶段，管理者要应先充分了解沟通员工的过去和现在的情况，搜集员工的行为事实和数据并进行分析。

3、计划好沟通的程序和进度：沟通要进行那些内容，先谈什么，后谈什么，每一部分进行多长时间，沟通要达到何种目的，运用那些技巧促进双方沟通。