并购企业的人力资源管理问题及对策

中国多年的市场开放和经济改革，经济实力大大增强，富裕人的数量呈倍数增长，由此形成了一个新的大型的消费市场。特别是中国在加入WTO后，随着门户的开放和资本的流入，越来越多的外资青睐国内的商机，纷纷加入。加入的方式包括成立合资公司或独资公司，也有不少外资直接收购或者控股国内优秀的企业。这几年随着竞争的加剧和全球经济一体化的趋势，控股、收购、合并等公司之间的重组行为越来越多，收购合并的新闻每天都在发生。

基本上，国外企业所收购的国内企业，都是国内行业中的知名企业，资产和赢利能力都属于优质的企业。与此相反，国内企业所收购的国外企业，往往都是一些不太好的业务和资产。比如TCL收购阿尔卡特手机、联想收购IBM电脑、明基收购西门子手机等等，都是人家要放弃的业务，没有发展前景的一些产品。所以，TCL与阿尔卡特的业务整合失败了，明基在被亏损几个亿欧元后与西门子的手机业务也失败了。至于联想嘛，日子也不好过，唯有拿起手术刀，大批的裁员以达到自救。

处于破产边缘而被人家收购的企业咱就不谈它了，因为这类企业，人力资源管理的整合是挽救不了他们的。一个企业衰败，是很多因素造成的，最终直接的体现就是这家公司的产品不行，产品不行的意思不是它的品质有问题，而是产品没有迎合市场的需求，也就是说整个的市场策略和销售体系出现了问题。所以，人力资源管理整合是救不了他们的。国内某企业说，他们收购别的企业后，首先派去的人员就是企业文化经理，通过“文化输出”去拯救被收购的企业。如果说，收购的企业本身已经亏损累累了，那么这个“文化输出拯救”就是胡说八道，是睁着眼睛说瞎话，或者说是糊弄外行人的把戏。

回到本文的重点，并购企业的人力资源管理。我们重点谈谈优秀的企业被收购或合并之后，人力资源管理该如何做。

中国和外国的企业，如果不在一个系统内或写字楼里工作，那是相安无事的。我们也感觉不到有多少的差距或冲突。但是一旦合并，大伙儿由两家人变成一家人，麻烦和冲突就来了。就如两个恋爱的男友朋友，若即若离的相处，感觉很美，一旦变成一家人，可能就不太美了。

合并之后，首先第一个问题，是管理系统的冲突问题，也就是以谁的管理系统为主。这个基本上靠实力了，谁的实力强谁就做老大。谁做老大似乎是很容易解决的，但是，要让人家心里服你这个老大就非常的不容易了。因为，另外一方原来的管理系统和管理文化不太可能短时间消失。比如说，两家公司的薪酬体系有冲突、福利体系有冲突、绩效管理体系不一样、工作习惯不一样、预算体系不一样、管理风格不一样等等太多太多的不一样了。特别是薪酬与福利，两家公司不同的体系，处理起来很难。把低的那一家加上去，公司成本受不了；把高的那一家降下来，降下来的员工会“造反”；不升也不降，低的那一家心理不平衡：为什么做同样的活，工资却差那么多？！解决的办法：对价值链上的关键员工，在影响到他们个人利益的政策上如薪酬福利等，宜采用就高不就低的方式，高的不变甚至微增，低的适当增长。因为关键员工数量也只是少数，对公司的管理体系或政策冲击不大。对于其他管理政策或管理体系，应该成立跨部门小组，充分研讨两家公司的各自原有政策的优劣势及背景意义，解释各方的立场和关注点，基于合并之后公司的经营需求去优化这些管理体系，而非权力斗争和私利。

第二个问题，是心理认同问题。企业被卖了，员工往往是最后一个知道。你想想，这些员工在企业干的好好的，而且还打算长期干下去，一夜之间，这个企业被转手给别人了，员工往往有种被“卖猪仔”的感觉，善良勤恳的员工们被人卖了，任人宰割，个中滋味不好受啊。员工的归属感被这种收购交易击的粉碎，被收购企业的员工们普遍心神不宁。这跟离了婚的孩子一样，对后爸后妈没有归属感，没有家的感觉。所以，收购方如何赢得这场人心战，是极具挑战的任务。成功收购不仅仅是购买了业务和资产，而且还该收归人心，这才是漂亮的收购战。要解决这一难题，收购方要表示出最大的诚意和善意。首先是要团结被收购方的有影响力的人员，对优秀的人员继续委以重任，可能的话，让他们继续领导原有的员工，营造公平的用人氛围，创造发展空间。以企业经营要求和员工绩效为依据，让有潜力的员工继续发挥才干。其次是收购方管理层和人力资源部门的负责人给予员工关注，关注他们的感受和担心，解决他们的一些切身问题，尊重他们的自身价值。而不是不管三七二十一，将原管理人员换个一干二净，或者看不起他们曾经付出的努力和带来的绩效成果。唯有如此，才不至于他们产生二等员工的心态。