挑战多多 海信吞科龙引起消化不良

如此来看，海信与科龙这样两家在地域、文化等各方面均存在很大差异的企业如何整合，更是一个难题。特别是在企业文化方面遇到的挑战会更大。

企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。

文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，主要障碍将是一个十分活跃的因素。在文化整合过程中，新旧文化的冲突在所难免。因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。

多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。

协同效应陷阱

以6.8亿元人民币收购科龙，海信一直被视为“小鱼吃大鱼”的新典范。不过作为海信掌门人的周厚健发现，科龙的确不是一块好啃的骨头。由于顾雏军时期科龙资金长期被占用，严重拖欠货款给经销商、渠道、供应商等形成的不良印象，在相当长一段时期内都无法改变。这样，海信重组科龙后所希望带来的协同效应，也就成为一个未知数。

协同效应是两个企业合并后的价值大于单个企业的价值之和的一种经济现象，它是并购方所普遍期盼的,并购方常常愿为这种购买支付溢价。协同效应要在一定条件下才能产生,包括选择合适的并购对象、并购前的审慎调查、合理出价以及并购后的整合等。但多数并购实例并不像预先所设想的那样产生所谓协同效应。一旦出现并购决策失误,导致并购方陷入困境,应采取果断措施减少损失。

多元化与专业化，是企业的两种主要战略选择模式。多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。

如果我们把企业比做一个演艺界明星，那么企业的多元化战略就犹如一个明星在音乐、电影、电视等多个领域发展。“唱而优则演、演而优则唱”是演艺界非常普遍的现象，有的明星甚至成为音乐、电影、电视、主持、模特的“五栖”明星。演艺界之所以存在“多栖”现象，是明星利用自己在某一方面的优势与知名度，乘势进军其它娱乐领域，通过在多个领域发展，提高自己在演艺界的知名度和影响力，以期做一棵演艺界的常青树。与实行多元化战略的企业一样，有些明星的“多栖”梦成功了，在演艺界大红大紫。还有许多明星除了自己的专长，在其它领域没有很大发展，甚至成为演艺界的一颗流星。

协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元的积极性与主动性。

很显然，海信原来的业务结构与科龙的业务结构存在较大差异，如果往好里说，可以说是互补性强，如果客观一点说，也就是协同效应的基础不够稳固。 查看 亚铁 的所有文章