挑战多多 海信吞科龙引起消化不良

2006年1月底，S*ST科龙公告称，其2006财年(2006年1月1日至2006年12月31日)的业绩预告修正情况为扭亏。尽管这使得科龙可能暂时免除了退市的危险，但对于入局者海信来说，其重组科龙的进程还面临多个重大挑战。

一度的退市风险

据了解，在此次公告之前，S*ST科龙(000921)曾经在2006年三季报和今年1月9日的澄清公告两度预亏：“截至2006年10月26日，本公司单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司及其实际控制人顾雏军先生涉嫌经济犯罪事项对本公司的影响仍未能完全消除，加之本公司产品出口业务在冷冻年度之初(2005年8月、9月，此时是出口业务年度订单签订时间)，因受顾雏军事件的影响未能获得应有的订单。而与此同时，原材料价格特别是金属材料价格大幅上扬，家电行业竞争更趋激烈，因此，预计本公司2006年可能亏损。”

科龙董事会关于业绩预告出现重大差异的具体原因也作出了说明：

本年度各项成本费用控制措施逐步落实到位，费用比预计大幅降低，在保持销售规模的同时产品销售结构明显改善，产品的盈利能力增强;第四季度内销与预计的持平，外销总体情况比预计理想，主营业务盈利状况较预计有明显改善;另本公司前期资产处置亦产生部分收益。

不过科龙的业绩预告修正还未经过注册会计师的预审计。

很显然，海信重组科龙并非一帆风顺。2006年4月24日，科龙发出了关于广东格林柯尔企业发展有限公司与海信空调有限公司股份转让补充协议二的公告之后，作为收购方的海信空调有限公司之母公司—————海信集团正式对外宣布，海信空调有限公司以6.8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购，股权过户手续计划在2006年5月1日前正式完成。

然而，据介绍，海信集团收购科龙，可谓一波三折。从2004年7月达成收购意向，到今年4月24日科龙电器发布公告，正式宣布海信方面将以6.8亿元的最终收购价完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购，再到今年12月14日完成真正意义上的收购，前后历经一年多的时间。

整合难题

尽管科龙退市的风险可能已经消除了。海信方面认为，随着股权过户的完成，海信集团方面将进一步加大对科龙的支持，在最短的时间内，完成“疗伤”，恢复元气，发展科龙，壮大科龙。同时，进一步发挥海信和科龙的规模优势，挖掘海信、科龙、容声三品牌的内涵，真正产生一加一大于二的综合效应。

但能不能产生整合效应，还是一个未知数。有分析人士认为，海信很可能立即对集团内的空调、冰箱白电产业进行整合，将其优良的空调与冰箱的全部资产和白色家电营销渠道装入“科龙电器”。这样，海信旗下将拥有黑电集团(海信电器)、白电集团(科龙电器)两家上市公司。但企业并购后的整合难题，总是说易行难。

“早知道要拖这么久，海信当初绝不会考虑收购科龙”。据媒体报道，在为期一年半的收购科龙事件刚刚结束后，2007年1月6日，在北京参加全国媒体沟通会的海信集团董事长周厚健就曾公开表态。

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合。