急功近利品牌受损 伊莱克斯—中国水土不服

据业内人士介绍，伊莱克斯在刘小明主政初期，由于当时公司亏损很严重、总部又不再投资，所以，为了尽快做大销量，不得已主攻低端市场，在这个时期，伊莱克斯中国公司利用了伊莱克斯固有的品牌势能，而不是去构建新的品牌势能。这个策略在一定程度上获得成功，伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0.41%上升至8.70%，产品销量几乎每年都以100%的速度增长。但是副作用也很明显，伊莱克斯的品牌定位逐渐低端化。当伊莱克斯在中国的“温饱问题”解决了之后，总部开始有了新的追求，希望把品牌在中国的定位重新回归到伊莱克斯应有的高度，即回归到金字塔身和塔尖，产品要立足于高利润产品区间。但是品牌的建设需要时间的积累，品牌定位的转变需要更多的时间，无法速成。由于伊莱克斯长久以来的“低端化”已经占据了消费者的“心智”资源，要想改变，难度不小。同时，伊莱克斯并没有为品牌的高端定位准备好匹配的高端产品，所以，“重归高端”说起来容易，做起来很难。实际上，正是由于“重归高端”的战略没有取得什么成效，而原来在低端市场的地位又被削弱，直接导致了2005年的总裁再次易人。

目前，伊莱克斯在华的策略和思路基本定性———瘦身，打造冰箱和厨电的强势地位。正如本报记者的分析，伊莱克斯要想在厨卫家电上有所收获或者说树立起自己的竞争力，需要一个过程，至少目前还没有预期。

回顾伊莱克斯在中国的战略、产品、品牌、生产和管理团队，伊莱克斯始终反反复复，人为地制造出很多“畸形”的现象，使伊莱克斯成为一个“另类”的跨国公司。解决麻烦总比制造麻烦难，未来相当长时间内，伊莱克斯必将再经历一段蹉跎岁月。

多元化的错误

如果说伊莱克斯走到今天，错误的地方很多，但致命的无疑是其多元化，尽管多元化曾成就甚至挽救了多个品牌，但是伊莱克斯的多元化却有点知难而退另辟蹊径的味道，于是最终任何一个产品线都没有坚持下来并取得强势地位。即便是其引以为豪的冰箱，中怡康去年上半年的统计数据也显示，已经滑落到第八名，其销售量占有率仅有4.47%，远远落后于曾经在冰箱领域与之比肩的西门子(第二名)。

一位不愿透露姓名的专家表示，其实，选择多元化没有错，首先错就错在伊莱克斯的左右摇摆，想做又怕像最初的冰箱一样赔钱，于是观望就成为伊莱克斯近几年在中国市场的一个姿态。

比如就在2000年伊莱克斯逐渐取得冰箱的话语权并可以有所作为的时候，其没有选择专心做好做精一个产品，而是选择尝试别的产品领域，但这种尝试又浅尝辄止，以洗衣机为例，伊莱克斯在2000年就已经进入中国的洗衣机市场，曾先后推出多个系列的滚筒、波轮洗衣机。但除了部分进口滚筒洗衣机产品外，多为OEM贴牌生产，其投石问路的心态显而易见。

其次错就错在伊莱克斯过于急功近利。以伊莱克斯进入中国空调市场为例，在2001年4月进入后，按照伊莱克斯自己的统计，该公司空调在2001年里一共卖了15万套，到2002年2月，在商场中的份额已经达到3.96%。

从很长一段时间来看，伊莱克斯在中国的产品定位的转型要有相应的产品力支撑，而这些又是伊莱克斯的软肋。虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的投入都显得很吝啬，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。因此就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等品牌。

这个全球第一白色家电企业在中国遭遇了前所未有的困境：3年4度换帅，证明刚性的伊莱克斯中国战略依旧还没有明朗；全球的品牌优势不仅没有转化成在中国的品牌优势，反而成为烫手的洋芋，消费者甚至不知道伊莱克斯是“顶着洋名字”的中国品牌还是彻彻底底的“洋品牌”；用8年的亏损来丈量中国市场，连续的实行低价格策略并没有摆脱市场份额的下降和扭亏为盈。

用一句话总结伊莱克斯在中国的现状就是：苦已尽，甘未来。 查看 亚铁 的所有文章