汉高的致命硬伤

作为一家世界知名的日化用品公司，德国汉高对中国市场的发展潜力非常看好。

汉高把它的五大主营业务都拿到中国来生产，但回报却不尽如人意，它在中国的投资业务进入第14个年头时，混乱低效的状况才开始稍稍有些好转。 市场占有率也与这家世界500强的跨国公司地位不相称。

汉高中国负责人博文向抱怨说，中国的市场变化太快，使得现在的生意很难做。汉高把原因归结于市场供求的饱和以及合资企业管理的不顺畅。

那么到底是因为哪些原因使得汉高在中国的业务呈现颓势呢？

从1993年到1996年的4年时间，汉高动用了大约3亿美元在华建立了11家三资企业，业务涵盖汉高的六大类主营业务(化学产品、表面处理技术、工业及民用粘合剂、化妆及美容用品、家用洗涤剂及清洁剂、工业及机构卫生用品)，地点遍及京沪穗以及桂林、四平、汕头等大中型城市。

正如我们在前面所述，汉高中国战略的第一大硬伤就是被进入中国初期时的的业绩所蛊惑，于是忙于大肆扩张，而忽略了对中国市场的深度渗透，忽略了品牌宣传。

由于汉高在大肆扩张跑马圈地的同时，忽略了对塑造自有的全国性领导品牌，结果汉高旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，譬如汉高从国外引进的“宝莹”、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等产品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。

而宝洁、联合利华等对手旗下的各个品牌却是无孔不入，大力的渗透到了各个区域市场，大品牌的知名度和美誉度对消费者产生了极大的号召力。

而把旗下品牌也以大品牌形象看待的汉高的产品却因为忽视了宣传普及，或者说宣传力度太小，范围也被局限在地域中，缺乏大品牌的号召力，而奇强、纳爱斯等以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势却正好覆盖了汉高赖以生存的局域市场，而且无论在声势上还是在人员推广上都使跨国公司汉高黯然失色。

面对宝洁、联合利华的进攻，已经使汉高在中国的中高端市场失去了地位和市场份额。这时的汉高本该加强各地区区域品牌的推广和渗透，但是却因为动作迟缓，而又不屑采用实用的方法，过分爱惜羽毛，使得自己再次被中国本土黑马抛在了身后。

汉高进入中国市场初期的利好局面来自于中国日用消费品消费的解冻，大量新鲜的日化产品打破了传统格局，市场顿时鲜活起来。而且当时的中国消费者的收入普遍呈现增加的趋势，消费能力较强。

同时，汉高合资的这些企业原本在当地以及周边市场具有一批忠实的消费群体，而且自有销售渠道也相对稳固，宝洁、联合利华等大品牌的影响力在短期内还没有全面瓦解各地消费者对当地传统品牌的忠诚度。

在这些背景下，才使得汉高取得了进入中国市场初期的利好。

于是汉高开始大量向中国市场增资，以期获得更好的盈利局面，但是就再此时，宝洁、联合利华等品牌的强势渗透占领了大部分中高端市场，汉高各地的合资企业的渠道资源潜力已经越来越小，大部分顾客的忠诚度开始被瓦解。而此时，汉高又没有一个又影响力的品牌来号召市场，因此自1996年以后，汉高的业绩每况愈下。

因此我们可以下这样一个总结：因为合资规模过度扩张忽略品牌宣传和市场渗透是导致汉高业绩受挫的核心原因。