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IBM经典发展之路探索（一）

作者: 来源: 日期:2007-5-7 21:22:53
也许人们至今还在对IBM近十年间的“美妙转身”津津乐道。就是在这个黄金般的十年中，IBM找到并迅速抓住了新时代最炙手可热的两个“S”――软件（Software）和服务（Service），并用属于IBM的独特方式，一步步把自己的重心倚靠其上。故事的发展脉络一如MBA教科书中的经典案例一样标准。

    无论是IBM苦心打造了十年的软件帝国，还是三年前那句响彻全球的“电子商务随需应变”，方向明确、目标清晰的IBM正用咄咄逼人的实际行动大声回答着以下的问题：IBM从来不缺少变化，但为什么IBM的每次改变都能率先触摸到整个IT业的大方向？IBM也并非无懈可击，但为什么IBM每次都能找到恰当的方式掩盖弱点？

    以这样的背景看，IBM为其软件帝国所筑起的色彩斑斓的城堡，也许仅仅只是个驿站，更宏大的理想注定还在前方。

    2004年1月，美国拉斯维加斯。

    这座闻名世界的赌城在这个月的

    中旬忽然涌进了一大批身着套装、行色匆匆的白领人士，傅纯一就在这些人中间。傅纯一在五年前加入Rational公司，现在的身份是IBM大中华区软件部门的一名技术支持经理，当时，他刚刚跟随Rational一起加入IBM还不到一年。“随便一个一起吃饭的同事都是有着许多年工龄的老IBM人，那种感觉真的很奇妙。”傅纯一对记者回忆说。

    那是IBM软件集团历史上第一次全球员工大会，来自全球约1.6万名销售和技术人员也历史性地聚集到了一起。IBM的董事会主席兼首席执行官萨姆.帕米萨诺（Samuel J. Palmisano）和IBM全球高级副总裁兼软件集团总经理史蒂夫.米尔斯（Steve Mills）都出现在大会现场，米尔斯甚至还亲自表演了拳击秀，在节目换场的时候他说：“我们今天就身处在软件市场的‘拳击台’上，客户驱动的时代正在取代产品驱动的时代，而IBM软件惟一能做的就是迎接新的挑战。”这一天也宣告，在2002年的“电子商务随需应变”之后，IBM规模最大的部门调整和又一次“战略转型”正式开始了。

    转型，又是转型

    人们似乎早就对IBM的“转型”司空见惯了，已经拥有近百年历史的IBM从来都不缺少变革。甚至从某种程度上说，“转型”这个词现在已经成了IBM的标志之一，而被众多研究企业管理的学者拿来反复品味。即使在今天，许多人也许还在对IBM近十年间的“美妙转身”津津乐道。因为也就是在这个黄金般的十年中，IBM找到并迅速抓住了在互联网时代中最炙手可热的两个“S”――软件(Software)和服务(Service)，并用属于IBM的独特方式，一步步把自己的重心倚靠其上。而为什么这样的重大机遇每一次都会被IBM牢牢地抓在手里？IBM的方式又有哪些独特之处？

    从2004年年初开始，IBM正式宣布重塑软件部门的五大产品线，除了为DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational各自赋予了鲜明的色彩形象以外，还在全球推出了面向12个行业的62个解决方案。更重要的是，在营销方式上，IBM毅然摒弃了已经操控娴熟的“以产品为中心”模式，而转向“以客户为中心”，客户的位置又一次被IBM摆在了自己的视线焦点处，而上一次IBM这样做，还是其前任CEO郭士纳（Louis Gerstner）刚刚上任的时候，郭士纳重新把IBM拉回老传统：关注客户需求和应用，而不是技术本身。帕米萨诺曾这样评价郭士纳：“他带给IBM这样的理念：不要太沉迷于技术。”
   按照《纽约时报》年鉴中在总结郭士纳重新“唤醒”IBM的过程时所描述的那样，郭士纳在当时推行了三项具体的举措：一是建立了新的服务部门，这也就是现在为IBM贡献了超过50％营收的IBM全球服务部（IGS），用于推销IBM大量的硬件、软件、咨询和维护服务；二是全面拥抱“开放系统”和标准协议，这给了IBM的软件以极大的拓展空间；三是在1995年决定拥抱互联网，将IBM融入“网络计算”。现在看来，IBM软件部门在1995年作为一个独立的商务部门成立，不能不说是郭士纳深谋远虑的绝妙部署。

    “对于IBM而言，软件只是基于硬件的产品的一部分。IBM虽然有很多软件，但从未将其视为一个独立的业务。相反，它们被埋没在IBM的硬件中，或作为附带功能销售。更糟糕的是，这些软件都仅在IBM自己的硬件平台上运行。”美国人Michael Cusumano所著的《软件业的生存之道》（The Business of Software）一书中，详细记录了郭士纳当年的苦恼，“IBM拥有4000个软件产品，每个都有不同的名字，由全球的30多个实验室开发。对于如何运作软件公司，IBM当时没有一个成型的管理系统，也没有确定的模式，并且没有将软件作为独立产品进行销售的经验。”

    这些困扰郭士纳的问题，从1994年末约翰.托马森（John Thompson）出任IBM软件业务负责人开始，逐渐得以一一解决。在接下来的两年中，托马森对管理系统进行了整合，将IBM原来的60多种软件品牌集中合并为6种，将全球30多个开发实验室削减为8个，开始把IBM几乎全部的资源都投入到互联网中间件和开放系统中，并雇佣了大批软件销售人员。与此同时，郭士纳下决心终止了OS/2的开发，承认与微软在PC平台上的竞争失败。“其实现在想想，输得很没道理。从技术上说，32位平台，很领先，而当时的Windows还是16位的。”在接受《互联网周刊》采访时，IBM大中华区软件集体产品业务及市场营销总经理胡世忠感慨道，“也许是微软更懂得市场运作和营销。”

    时至今日，IBM软件部门的地位早已今非昔比，变成了IBM最富活力和发展潜质的部分。IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜不无骄傲地说道：“软件已经是我们的灵魂和神经，不再是硬件的附属。”对于IBM而言，其软件十年的历程也是彻底改变其经营方式乃至思维方式的十年，软件在IBM的手中已经变成了衔接硬件和服务的核心环节，甚至“变成了服务的武器”。

    根据IBM在今年7月18日发布的第二季度财报显示，其软件收入为38亿美元，少于硬件的56亿美元，更是绝难和服务的120亿美元相比，但软件的收入增长却达到了10%，增速甚至超过了IGS部门6%的数字。也就在这份财报发布一天之后，IBM宣布了对其IGS部门的重组计划，原任IBM高级副总裁兼全球服务部（IGS）执行总裁约翰.乔伊斯（John Joyce）离开了IBM。

    按照IBM的部署，一个由Rometty、Daniels和Moffat等三位新晋升的高级副总裁组成的领导小组，将共同负责IGS的运营，并直接向帕米萨诺汇报。同时，IBM还把IGS改组成更加明确的两大部分业务，“IT服务”业务和包含了商务咨询、战略及资产管理等服务的“商业价值”业务。
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