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IBM经典发展之路探索（二）

作者: 来源: 日期:2007-5-7 21:24:04
一座色彩斑斓的软件城堡

    尽管IBM的软件产品早在上世纪60年代就已经运转在了IBM的大型计算机上，但这些软件被“作为一种单独的商务对待，而不是仅作为硬件销售的陪衬”还是1995年之后的事情。“Lotus的并购是IBM开始把软件当作一个独立的业务来运营的起点。我们花了很多钱买了当时最有名的软件公司，要知道那时候Lotus的营业额比微软还高。”IBM大中华区软件集团市场总监左洪在接受《互联网周刊》采访时说，“目的之一是拿到最好的软件，学习做软件的模式，获得软件方面的营销经验；二来也是告诉世界，告诉我们的客户和股东，IBM并不是随便玩玩的。也就是从那时开始，IBM正式把软件当作一个主营业务来做。”

    十年之后再来看当时的决定，除了对于IBM整个公司业务重心的转折意义之外，IBM耗费十年时间、大量的人力和财力打造成型的软件帝国，不仅显著增强了IBM在软件和互联网服务器上的实力和势力，同时也给IBM长久以来沉稳的大型机公司文化中加入了更多的活力色彩。Michael在他的书中这样评价道：“IBM逐渐转变成了一家更有活力的销售硬件的软件和服务公司。”

    而在2004年开始转向行业视角和“以客户为中心”的模式之后， IBM的运转效率随之得以大幅提高。“调整以前，我们的合作伙伴是按产品线划分的，每个产品线都有自己的经销商和解决方案合作伙伴。”谈及始于2004年年初的那次定位调整，宋家瑜对记者说，“从那时开始，我们以前的合作伙伴体系要全部被打散，每个IBM软件经销商都可以卖全线的IBM软件产品和解决方案。”

    实际上，在最近的两年间，越来越多的IBM解决方案中，其实都出现了好几个软件部门的产品的整合。“原来软件部的销售叫SAM（Software Account Manager），后来Rational并入IBM之后，渐渐就从SAM变成了SSR（Solution Sale Representative）。虽然软件部提供五条产品线，但用户要的是最后的一个或几个解决方案。”傅纯一告诉记者。其实这样的铺垫在当时傅纯一参加的拉斯维加斯大会中就已经出现了，当时IBM甚至还为员工提供了各种行业的培训课程。

    从表面上看，IBM对其五大软件产品所进行的色彩着力塑造也让更多的人从此改变了对IBM固有的深蓝形象。红色Tivoli、黄色Lotus、紫色WebSphere、绿色DB2和蓝色Rational，每种色彩寓意深刻，比如Tivoli选用红色就是为了警示用户安全管理的重要性。“Tivoli的性格很主动、有‘侵略性’。”已经在IBM工作了十年，曾经在Tivoli部门中任职，从2004年2月开始出任IBM大中华区软件部信息管理总经理的金筠对记者这样说，“我在Tivoli一路走过来，今天回头去看，颜色是红的，但是我们有蓝色的心、或者蓝色的品牌。蓝真的对红挺好的，而红也确实慢慢沉淀下来，进入了蓝的血液。”

    Tivoli是继Lotus之后，IBM在1996年以7.43亿美元收购的另一家比较大的公司。到今天为止，IBM软件集团已经在十年的时间里收购了43家大大小小的公司，其中就包括先后两次共花了20亿美元收购的Informix和2002年用21亿美元现金买来的Rational。IBM以中间件的理念为核心构筑的五大软件产品家族至此已经完整，其中包含了数据库、管理、应用服务器、BI工具、基础设施平台等多个部分，已经是一种介于“纯中间件”产品和套装软件之间，更自由、更丰富的“大中间件”范畴。再配以Linux穿针引线，辅之与硬件、服务等业务部门的整合，这使得IBM可以更加游刃有余地为用户搭建完整的电子商务基础设施平台。

    “每一家公司买进来，根据其各自在市场上的特点，都是有针对性的。比如Lotus是针对微软的，Tivoli针对CA，Informix加强我们的DB2以针对Oracle，我们自己的WebSphere加上Apache服务器也是直接和BEA相对。”胡世忠说。另外还有这样一个说法在业界流传。当时为了抢占年销售额高达500亿美元的企业软件市场，IBM针对Oracle的所有产品，都分别推出了相应的数据库、企业应用以及电子商务构架软件，并用“蓝色伙伴”策略来广交盟友。IBM一向被称为“蓝色巨人”，而Oracle当年的许多竞争对手如SAP、Siebel、Peoplesoft（后两家公司已经被Oracle收购）的公司标识恰恰也是蓝色，因此有分析家将IBM的行动称为“蓝色诡计”。

    “骨子里就觉得自己是家伟大的公司”

    但在左洪看来，这样的说法显然不符合IBM的文化和性格。“如果你身处IBM这样的公司氛围里面，会有很强烈的感觉是要去做行业领先的、有领导性的事情，而不是做‘我也是’的事情。IBM在骨子里就对自己有种要求，不甘于平庸，不会去做别人做过的事情，骨子里就觉得自己是家伟大的公司。”

    “作为世界IT领域内最大的公司，在带领行业往前走的时候，必须要去做别人不敢尝试的事情，去解决别人解决不了的问题。”左洪告诉记者，其实软件集团的那些收购都是IBM在朝着高附加值、价值链高端的方向前进的例证，IBM历史上也是这么做的，一直希望能做更先进、更复杂、更有难度的事情。而且在操作环节，IBM的文化又和软件领域内的其他几家大公司有些不同，“Oracle是销售文化，微软是营销文化，IBM会相对平衡一些。而且重要的是，IBM没有创始人现象，因为Oracle和微软都有很明显的个人形象存在。离开了创始人的公司，公司文化会发生一些微妙的变化，会变得平和。”

    其实IBM大中华区总裁周伟在很多场合也讲过，IBM的文化归结为一点，就是高绩效文化，这也是郭士纳推崇备至的经典理论。“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队，并创立高绩效的企业文化。”郭士纳认为，“拥有高绩效文化的公司，一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也会很高。”
    “我的决定很清楚，要在IBM退休。”金筠对记者直言，“周伟经常会和我们说一句话，‘IBM要做一家受人尊敬的公司。’这句话非常重要。对我来讲，人生的目标有两个：一辈子了无遗憾、衣食无忧；并且要能受人尊敬。其实是看似简单的目标，但你要做到很多很多才能达到这样一个结果。IBM可以让我达到目标。”

    除了忠诚度以外，这种文化氛围所具备的包容性同样是很重要的一方面。据胡世忠介绍，Lotus在纳入IBM旗下的10年间，双方互相学到了对方的很多东西。“IBM学会了软件公司的运作方式、发展思路以及软件业的游戏规则，而Lotus也吸收到了像IBM这样的大公司的业务流程、组织结构和管理等经验。”胡世忠对记者说，“不过，Lotus在刚刚进入IBM之后的前5年间，几乎没有受到IBM方面的任何打扰，除了每年庞大的研发投入以外。”这让Lotus Notes仍然保留了自己独特的气质。

    胡世忠是在1996年年底加入IBM软件集团的，他说，他一步步看着这里的文化氛围逐渐丰富多彩起来。“Rational的技术氛围很浓，多数人都是工程师出身，斯文一些；Lotus就很多姿多彩，活跃一些；Informix的人给我的感觉是做每一件事都好像要去打架一样，这可能是和他们的产品要求和市场局面有关，数据库是个竞争很激烈的市场。IBM软件集团现在的五个品牌，各种文化纷呈，当然其中还都会有一些IBM的文化融在其中。”
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