亚太架构VS中国市场 跨国公司化解文化冲突

按照《财富》杂志2004年一项结果，全球市场的协调执行能力与利润增长，成为跨国公司CEO们最关注的问题。2004年是中国加入WTO的第三年，中国本土企业实力日见增强，跨国公司面临来自中国本土企业和国际竞争对手的双重压力，为提高中国市场在其全球利润贡献率，跨国公司在他们的中国公司内部进行了一系列调整。

事实上，自2003年以来，跨国公司中国市场策略的趋势已经显现，例如松下、菲力普公司在中国掀起的“跨国公司独资化运动”。2004年，更多跨国公司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更紧密的商业网络，并倾向于将自身的资源逐渐集中于优势的环节或能力，以增强在这个已然充分全球化的市场中的竞争能力，并将权重越来越大的中国市场纳入其全球一体化的反应体系中。

在管理方面，跨国公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管理架构。新的架构中，中国区总裁已由原来中国市场战略的完全掌控者，转变为全球策略与中国本土市场的协调者。从朗讯、花旗银行在华高层的离职，到甲骨文大华区总裁陆纯初败走中国以及诺基亚、摩托罗拉、北方电讯、微软中国区总裁一年来的任职经历可以看出，中国市场在全球地位提升时，跨国公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间不可避免的冲突。

不过，跨国公司在中国市场的技术研发战略却显示出两面性。一方面加大对中国市场的技术研发投入，但同时，跨国公司对中国本土制定的技术标准又越来越成为一种前所未有的抑制力量。

与全球业务同步

进入2004年，IBM的标识变成了白底红色的“ON”按钮。按照IBM中国公司公关部经理汤雷雷的解释，这个按钮意味着IBM摆脱一切阻力，加速向软件和服务领域渗透。在IBM版图上，占据IBM整体业务1／6的个人电脑业务是最后一块制造业务，也是惟一亏损的业务。2003年，IBM个人电脑收入为115.6亿美元，保持了3%的增长率，亏损总额却增至1.18亿美元。分析师指出：出售这块亏损业务符合投资者的利益。

2004年12月8日，包括研发、采购、生产、销售在内的IBM全球个人电脑业务以12.5亿美金总价被中国联想集团并购。并购消息宣布当日，IBM股价上扬5%。

IT观察家方兴东告诉记者，技术性公司扩张有两种方式，一种是加大研发投入，为客户提供高价值的创新技术和解决方案；另一种是扩大企业规模，提高产品产量，降低价格。显然，IBM选择了前者。

通过出售PC部门，可以使IBM集中优势在软件和服务业获得赢利，更重要的是，IBM通过这一交易获得了进军中国市场的通行证。2003年前，PC业务和硬件销售是IBM在中国的主要赢利来源。IBM中国公司的70%收入来自于硬件，只有30%来自软件和服务，这一比例与IBM全球收入构成恰恰相反。

“IBM在深圳的PC生产基地给IBM全球带来40%的销售量，但是个人电脑制造并不能作为强势业务为IBM中国公司带来持久的利润。”IBM中国区总裁周伟琨说，“随着IBM在全球核心赢利点向软件和服务转变，IBM在中国主营业务必然会与全球发展方向保持一致。”

按照周伟琨的解释，中国企业经过20年发展已经在制造业获得了规模性市场优势，并且越来越多PC厂商，例如联想、海信、TCL，都有重新振作其PC业务的计划。除了笔记本外，个人电脑的市场利润已经被中国本土厂商以及戴尔公司分享，IBM需要利用自己的软件和技术优势，在更长久的时间内为未来中国市场的持续增长做准备。