系列并购案例：文化差异考验操盘能力

如何融合联想与IBMPC部门的企业文化是摆在联想面前的一道难题。

虽然对于旁观者们来说，充斥着各种数据的资本运作永远比扎扎实实的业务拓展有趣得多，但其实所有人都知道，资本运作永远都只是一种手段，不会是目的。买下来不是问题，怎么去消化，才是最大的问题。

“一年前把3721和Yahoo中国整合到一起的时候，Yahoo中国的工人才几十号人，都已经让我感受到了其中的困难程度。”周鸿祎说，“我完全不敢想象杨元庆要把IBM个人电脑事业部全球不同国家和地区好几千人的团队、市场和销售整合到联想这个新的旗帜下，需要花费多少努力。”

联想：新“本地化”努力

对于联想来说，在并购IBM个人电脑事业部的交易最终通过美国政府审查之后，现在最应该解决的问题莫过于资源整合了。杨元庆也承认，新联想诞生前最重要的一件事情便是理顺双方原有的各种资源，并将其凝聚成为新联想的核心竞争力。“并购最终会产生1+1>2的效果。”杨元庆说。

可是对于目前的联想来说，更现实的问题并不是怎么样去实现大于2的结果，而是弄清楚原来的“1”究竟在哪里和是什么样子。

“联想买下来的不仅仅是IBM的PC品牌，更重要的是IBM原个人电脑事业部数千人的员工队伍和全球的销售渠道。”业内人士说，“相对于研发力量来说，分散于全球各个国家和地区的销售渠道更具备价值，但同时也更具备整合的难度。这里面的道理其实很简单———对于进入某个非本国地区市场的跨国企业来说，首先要解决的一点便是本地化的问题。这其中包括团队的本地化、产品的本地化乃至销售渠道的本地化。对于联想来说，这一切都需要时间去完成。”本地化，这个说法曾经被众多中国企业用来指责跨国企业在中国的水土不服，甚至有很多人将其当作自己的核心竞争力所在。

“本地化的工作是一件细活儿，不是只靠收购就可以完成的。”周鸿祎说，“当年我在整合3721和YAHOO中国公司的时候所遇到的问题其实是所谓的土鳖和海归的矛盾，大家做事的风格和方式都有不一样的地方，很多时候两种方式甚至是格格不入的。以前3721和渠道商联络感情最好的方式就是大家一起喝酒，然后勾肩搭背地说一些推心置腹的话，到现在原来3721的渠道商和我们的合作关系非常稳定。在YAHOO和3721整合的过程中我也试过这样的方法，把大家拉到海南去喝酒———可是结果却是被要求喝咖啡，效果如何可想而知。”YAHOO中国的例子或许能够给联想起到一点参照的作用。但到最后，强势的周鸿祎用“顺我者昌逆我者亡”的铁腕方式所完成的整合，或许并不适用于新联想。毕竟，土生土长的3721了解中国市场，适应中国市场，周鸿祎要做的事情只是让YAHOO中国按照原来3721的游戏规则进行本地化———哪怕是用强制的方式。

但对于联想而言，在美国、在欧洲，恐怕还并不够强势，而当地的IBM团队里是否有像周鸿祎这样强势并值得信任的领导者，现在还是未知数。

盛大：四种可能

尽管一直到今天，盛大都还没有做出下一步的动作，但从各种渠道披露出来的信息都显示，盛大的目的并不仅仅只是以19.5%的持股比例成为新浪的最大股东，而是彻底控制新浪并为自己所用，或者说是和新浪合并。在这一过程中，尽管不会遭遇到类似联想“新本地化”的问题，但摆在陈天桥面前的困难依旧很多。

按照目前最流行的分析，盛大整合新浪的方式一共有四种可能。第一是合并，其中一家摘牌选择对方，另一家股票留下或者双方保持独立，进行业务层面的重组。第二是控股，由盛大来绝对控股新浪，比如说51%控股新浪。