如何成就百年基业--太平洋企业文化

　　6、“管理当管则管”——作为一个老总在内部管理上应该做到该管则管，不该管则不管。让群体的能力得到充分发挥，做到“人人有事做，事事有人做”。企业老总贵在苦其心志，而不是劳其筋骨。如今一流的老总每天工作3小时，二流的老总每天工作5小时，三流的老总每天工作8小时。

　　7、“决策一言九鼎”——企业最大的灾难是决策失误。重大决策既走群众路线，又不做群众的尾巴既广泛民主，又高度集中。

　　8、“敢立潮头弄大潮”——老总必须艺高胆大，但无知而胆大却更危险。八十年代是胆大私企老板的天下；九十年代生存下来的是既有胆量又有智慧的企业家；新世纪生存下来的不仅要胆大有智，还要有经济基础的实业家。

　　二、企业文化是企业之魂、总裁是企业文化之旗手

　　在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物——总裁。如果企业文化是企业的灵魂，总裁就是高举企业文化的旗手。总裁在企业文化建设中扮演的角色至关重要，不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。

　　从做人之道来说，我以为，既为商人，精明+厚道=最精明，而精明十精明=小聪明。大成在德，小成在智。想要做成大事业的老总，应该培养这样的基本素质。从行为风格来说，我对老总的要求是六个子：敬业(政治素质)、专业(业务素质)、团结(团队精神)。在我们的工程项目老总中，有的中学学历的经理做的很出色，而拥有大学本科学历的经理尽管兢兢业业，业务能力很强，却做一个项目败一个项目，主要是行为风格上有问题，团结工作做不好，不懂得尊重人。因此，做一个合格的老总与旗手，我崇尚应具备“九商”：“心商”、“德商”、“志商”、“智商”、“情商”、“逆商”、“悟商”、“财商”、“健商”。此外，总裁要有“闻过则喜”的胸襟与心态。太平洋建设集团有许多出类拔萃的年青人，都是靠批判总裁、批判企业而得到了提拔。有一年我们与人家打官司，本该胜诉而败得很惨，在发现能人的同时看到了自己的不足，后来被告的律师成为我们的法律顾问。作为企业总裁，要虚心实践企业文化，完善企业文化，做企业文化之旗手。

　　三，企业文化建设在实践

　　经企业团队的心志砺练、经验沉淀，并靠智慧提炼与升华而成的企业文化内核虽已形成，并不意味着企业文化建设已经完成。企业文化的建设是一件必须长抓不懈的事业。这一建设也不是仅仅停留于宣导和灌输的层面，而应是在企业中深入人心，为企业提供滋养，成为企业与每个人息息相通的血脉，让企业文化变成员工的行为风格。惟其如此，才能达到通过企业文化提升企业品牌和实力的目的。这就需要强调企业文化必须贯穿经营管理的全过程，经过实践后再传递到每个员工。

　　企业管理的关键在于管人，管人的关键在于用人、育人，而管人、用人、育人最终又在于做人。用自己的企业文化把员工熏陶、培育成有个性气质的人才，这便是太平洋建设集团企业文化建设的全部责任。在用人上我们在强调讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲贡献的同时，还崇尚：“用人要疑，疑人要用；用中疑，疑中用”。对有明显潜能的人才，因非品质的犯错误，可以不处分，而是提拔使用，给他心上加压，而加倍努力，立大功，补小过。

　　在培养人才方面，太平洋建设集团更是不惜代价。有时为了加速人才的经验积累，“催熟”人才，会故意拿几十万、上百万的内部工程项目交给他们作实验，即使亏损也值得。为了在集团公司内部培育和造就出一批精英队伍，董事局决定从2003年起用5年时间，在太平洋建设集团造就1000个百万富翁，50个千万富翁，10个亿万富翁，具体措施是集团公司拿出1／3左右的资产，在集团内部按1／2的市场价挑出一批高层进行重点培养，交给他们少则1000万，多则3000万的资产，让其独立支配经营，10年内按银行的同期利率还本付息。现已有一些子公司的老总坦言，他们不用10年，就能连本带利返还集团交予的资产值。最近，我们将收购20家较大规模的国有企业，让经营层持40％的股，5年内将产生一批亿万富豪。

　　太平洋建设集团在管人、用人、育人、做人上的作为，使企业内部上至老总，下至员工，都时刻感受到企业文化的包容、涵盖之广，感受到公司为员工在个人发展、自我价值实现方面的处心积虑之处。强烈的归属感与强大的企业凝聚力因此油然而生。公司创业以来，中层以上管理层几乎无人炒企业的鱿鱼，被企业辞退的员工，也没有伤害企业的行为。

　　一个企业，所处的业态和环境也许某一天会改变，但企业文化却能永远灿烂，照亮企业的前途。我们期翼并相信，独具魅力的企业文化能成就出百年基业。