企业DNA的四个基础

公司可以根据自己的特性，发展独特的执行文化。

每个经济时代都有一个主题。20世纪60年代被称为“Go-Go”时代，那时的华尔街以前所未有的规模进行并购。20世纪90年代被称为“互联网时代”，那时风起云涌的经济浪潮承载了很多公司的发展。网络泡沫爆发之后的缓慢复原引发了最新的主题。管理者不再相信合并、转型或分离战略能够使自己立于不败之地。他们说，“我们已经制订了正确的战略决策，但是企业并没有正确执行，每个人都说明白战略的含义，但是商业和功能没有一起发挥功效。”

欢迎进入执行的时代。

执行力已经成为新世纪头10年的关键词。领导联信公司扭亏为盈并实现与霍尼韦尔公司并购的拉里·博西迪与拉姆·查兰合著了《执行：如何完成任务的学问》（王冠商业出版社，2002），这本书连续一年多都是最畅销的商业书籍。IBM的前CEO 郭士纳在他的自传《谁说大象不会跳舞？》（HarperBusiness, 2002）里也传递出同样的信息。他直截了当地说，这个计算机巨人的复原不是因为高瞻远瞩。他写道：“IBM的秘诀就是执行。”

对CEO越来越失去耐心的董事会也一窝蜂地开始崇尚执行力。Booz Allen Hamilton关于CEO更替趋势的年度研究报告显示 ：2002年因为业绩不佳被迫辞职的大公司CEO比例达到了历史新高——从2001年的39%上升到70%。

执行仅仅就是解雇无能CEO并聘用执行有力的CEO这样简单吗？根本不是这么回事。对以执行力为核心的企业来说，找出以下问题的答案就是核心任务：企业应该如何设计有效执行战略，并在环境发生变化时成功适应呢？

执行力是企业的经线和纬线。它应该深深融入管理流程、关系、测量、激励和信仰，也就是每个公司的“游戏规则”中。尽管我们经常把公司看成一个统一的整体，但是实际上却往往不是这样：公司是由只按照自己的价值观念做事的人群组成的。只有公司里的每个人为了共同的战略利益和企业价值彼此紧密联系，才会产生高效而统一的执行力。绩效就是数十个、数百个，甚至上千个各阶层的员工每天做出的行为和决定的总和。

因为个人行为决定着企业的成功，所以解决故障的第一步，就是弄清楚企业的特性如何对每个人的行为和绩效产生影响。我们想借用DNA这样一个形象的比喻来总结公司的特殊属性。就像DNA分子由两条核苷酸链组成的双螺旋结构，两条链中的4种碱基通过相互配对组成一格一格的梯级，不同的排列方式构成了独一无二的有机体，企业DNA也有四个基础，其不同的组合方式构成了企业的独特属性。这些基础是：

结构。企业的组织结构如何？企业图表上的条条和框框是如何连接的？这个结构由多少层组成？每一层有多少个直接的报告？

决定权。谁能做出什么样的决定？有多少人参与决策过程？一个决策授权的末端和另一个决策的起点在哪里？

激励因素。员工有什么目标、激励和职业选择？员工会因为什么原因得到什么物质或非物质的回报？企业用明确或非明确的方式鼓励员工关心什么？

信息。用什么标准来衡量绩效？如何协调活动，如何传递知识？如何交流期待和进步？什么人知道什么信息？谁需要知道什么？知道信息的人如何把信息传递给需要信息的人？

结 构

原则上，公司的结构都是用于支持战略的（比如决定围绕客户、产品或地域来组织商业部门）。但是实际上，公司的组织结构和战略计划经常都是不匹配的。使企业的图表——有效传达公司的权力和阶层的工具——凌驾于商业部门战略计划之上，通常能够暴露出这种不一致。