没有一劳永逸的定位－－谈再定位问题

稍加分析不难发现，宜家的此一决策是明智的。经过6年的探索发展，宜家已经在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海设立了5个采购中心，而且在2004年财政年度里，还将把在欧洲生产的产品拿到中国来生产，这些都使宜家重新回归其最擅长的低成本竞争有了基础。更重要的是，中国家居市场无论是高端还是中低端，竞争都已经相当激烈，此时，宜家必须回归到自己最擅长的方面展开竞争，而重新回归大众化的定位并采取低成本竞争，就既迫切也合时宜，但离真正实现欧美“家居便利店”的定位，则还尚需待以时日。

需求升级时的再定位

用户需求的变化，往往是进行再定位的最好时机之一。相反，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，常常就会面临品牌老化、销售下降等问题，直到最后被新的品牌所取代。

“莎菲尔”是北京的老牌童装品牌，但今年该公司突然宣布引进新西兰童装品牌“南瓜芽”，并计划逐步代替公司原有主力品牌“莎菲尔”。为什么呢？因为童装市场正在经历一个需求升级的过程。随着人们家庭生活逐步富足，家庭结构的改变，独生子女越来越多，导致目前儿童服装的消费正由中低档向中高档迁移。同时，巨大的市场潜力所招致的越来越多的国内外新进入者，也对这场升级起到了推波助澜的作用。太子奶、娃哈哈等饮料巨头对童装市场的染指，作为北京市场三大老牌童装品牌之一的“莎菲尔”市场占有率的每况愈下，都从不同的侧面说明了这点。

这时，只有那些适时改变品牌定位和营销策略以适应用户新需求和新竞争态势的厂商，才能取得或继续保持在市场的地位。显然，“莎菲尔”有四策略可供选择：一是保持原来的定位，确立平民化的形象，为那些希望以不太昂贵的价格买到高品质且有知名度的童装的用户提供一个选择，但同时丰富产品线，并在现有的市场开辟更多的销售渠道和开辟新的地区市场，尤其是二三级市场，这是大多数国内品牌的一个比较现实的选择；二是再定位品牌，将品牌定位于中高档的消费，但须得在产品设计和销售渠道上也进行相应的再定位，但这将耗资巨大且风险最大；三是引进现成的中高档品牌，主要是洋品牌，并逐步放弃原有品牌，但面临一个渠道和公司形象再建设的问题，且从长远来看使公司面临失去代理权的风险，“莎菲尔”采取的就是这条策略；四是实行多品牌经营，一方面在中低档市场继续保持原有品牌，同时在中高端自建或引进新品牌，但如果走相同的渠道，容易混淆品牌形象。到底应该选择哪一种呢？这主要取决于市场需求的现状、企业现有的资源和优势、投资者的回报预期、愿景和风险承受能力。

总之，没有一劳永逸、一成不变的定位，而持续成功的企业，往往是那些能够随时把握每一种可能引起企业竞争优势变化的因素，并适时贯彻再定位的企业。

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