六西格玛实施中的跨文化差异

六西格玛工具和技术在全世界的主要问题都与人有关。避免将美国式的实施方法作为一成不变的方法，它建立在强调有才华的、受过良好训练的个人能力的基础上。不管具体情况如何，将一种实施方法运用于所有的情况，是我们应该避免的错误。

不同的文化，不同的速度

在不同的文化背景下，实施六西格玛有着不同的速度，这是需要考虑民族文化差异的另一个例子。假设你同意在法国、德国、英国和美国分别成立了一个六西格玛改进小组。在4个用同样的技术生产可比较的产品设备上，每个小组都获得了减少业务处理周期的许可。这些小组的领导成员都同样地能干，在管理上给予他们同样的支持的情况下，他们的进度却相差很大。

由美国人组成的团队在开始时热情很高，进展很快。他们富于创新精神，并迅速将他们的设想付诸实施。这个团队在开始的2个月内，就实现了很多变化，取得了80%的预期目标。然而，这个小组因高级管理层的注意力的转移而分散了他们的注意力。他们中有人会说，“任何人都可以完成剩下的20%的目标”，这表明他们对此已丧失了兴趣，并且希望转移到下一个项目。在以后的2个月里，他们先前的改进不能够持续。这时需要倡导者的干预，使得这个小组能够更加细致地完成他们的项目，最终完成他们的目标。

由德国人组成的小组在项目的开始阶段会安静地聆听倡导者对任务的解释以及对章程的评审。他们在确定由谁来负责方面花的时间要比规定的时间多出一倍。他们所争论的是他们是否应该以及何时考虑企业结构问题，在考虑企业结构怎样改变前他们不喜欢设计流程。他们抱怨，“我们的美国同事相信不管有着什么样的企业结构，都可以把工作做完，因此在流程上做些改进就足够了。在德国，我们只有在组织起来后才能够将事情做完。为了一个目标授予某个人权利，他会和他的团队选出最好的方法来做这件事。”这个问题引起了大家激烈的争论，因为我们相信思想上的碰撞会产生最好的方法，从一开始就取得一致是非常重要的。事情按照他们现在的样子得以解决是因为他们分析并设计过，这让他们引以为豪，同时也使他们产生了怀疑。新的观念可能会推翻已经达到的关于事情该如何进行以及由谁负责的协议。然而，这个小组可以取得稳定的进展，就像爬楼梯一样。每个进展都反映了这个小组有条不紊的方法以及随后的行动。最后，他们可以按时完成目标。随之而来的企业结构上的变化让他们确信这些成果能够保持下去。

对法国小组来说，第一个挑战就是将他们组织起来接受培训。只有在接到来自当地公司总裁的命令后，他们才同意花时间来启动这个项目。8个人的小组会同时有6个人提问，如果一次只有一个人说话的话，就意味着其他人都不感兴趣。最后，他们接受交给的任务，但没有接受项目的流程图。“我们会用自己的方式来完成这项工作”，小组负责人坚持道。其含义是“……否则就根本完不成”。项目开始后，这个小组会用2/3的时间来分析关于业务处理周期的数据，以及工厂存在的问题。详细的分析结果表明的4问题都是和生产安排有关。尽管他们希望将项目移交给IT部门，但小组的成员们还是开始汇报他们的想法，并开始试验。在最终产品的新牵引系统如何实现自我调度问题上，他们形成了共同的看法。此后，他们的工作就开始突飞猛进。尽管在开始的4个月里没有取得明显的进步，然而在以后的工作中进度却令人吃惊。这个小组喜欢在认真分析的基础上挑选出整个系统。“如果我们的系统是正确的，结果就会随之而来。”一个小组成员评论道。

英国小组第一周的培训是在亲切的氛围中进行的。他们选择的旅馆很适当，不很豪华，但却远离工厂。这表明不按“通常的方式做生意”。小组成员们彼此很以礼相待。对于分配的任务，他们没什么意见，只是他们还没有做好完成这些任务的准备。

在中间休息期间，一些小组成员会表示疑虑：“我们以前也试过这种方法，但却无法实施。”另一个小组成员说，“这次六西格玛有什么新的东西可以帮助我们？”在缓慢的开始阶段后，小组成员开始表明他们的担心，并着手工作。项目开始2个月后，小组成员们认识到，将完工部门的一些操作合并可以极大地减少业务处理周期。但这意味着操作工需要完成两项工作，而不是一项。“为下道工序做准备，并且还要对机器的运作速度负责，这不在我的工作范围之内。”一个操作工说。车间操作工经过小组成员们的劝说后，同意试一试。工厂的经理们知道那些操作工在想，“既然你叫我们做更多的工作，这一定对我们有好处。”在实现最初的突破、完成角色的重新谈判后，任务也就完成了。

以上4个例子表明文化的不同会导致方法上的不同。如果对关于民族文化对完成工作方式的影响这方面缺乏了解，往往会产生灾难性的后果。例如，如果一个美国的六西格玛负责人缺乏文化的敏感性，可能会对法国小组没有取得进展感到焦虑。他或许会因为美国人对行动的偏见，很可能在3个月后将法国小组的组长解雇，因为他认为这个小组的工作是失败的。了解文化对行为的影响对于有效地管理全球范围内的六西格玛部署是至关重要的。