在北京仁达方略管理咨询公司做了4年的企业文化咨询，其间帮助多家企业开展企业文化建设，并于2004年发起成立了中国企业文化诊断与评估中心。回想过去这几年的工作，我非常感激仁达方略给了我这样一个成长的平台，公司发展了，我个人也得到了成长和锻炼，更重要的是，在做咨询过程中，使我对中国企业和社会的系统问题、复杂性问题有了比较全面的认识，也逼迫我不断进行思考。
离开仁达方略有2个多月了，其间有客户，有负责项目的原来的同事，有《企业文化诊断评估理论与实务》的读者，经常会打电话给我，咨询企业文化评估的问题。为了让关注这个领域的人们对企业文化评估能够迅速的理解和掌握其内涵，我决定以《解构企业文化》为题，来对企业文化和企业文化评估的基本思想做些阐释。
首先，我要说的是，企业文化是既有力量又有方向的，构成企业文化的诸要素可以通过员工行为动机及其反映出来的态度而间接得到测量和评估。
关于企业文化是否能够测量和评估，在我国乃至国际企业文化研究领域都存在着争议，但是随着组织行为学、心理学、统计学和计算机技术在企业管理者中的普及，使得“企业文化是可以测量和评估”的这一观点逐渐在学者和管理者中被普遍接受，并积极探索有效的评估方法和工具。 企业文化测量和评估的基本理念
企业文化是否能够通过数量化的方法得以测量和评估，首先要看我们如何定义企业文化，如何理解企业文化，以及我们评估企业文化的目的，如何应用企业文化评估的结果等。 关于企业文化的定义。不同的企业有不同的定义，不同的学者或咨询机构也有各自不同的定义和对应的方法论。但是，不管有多少种定义，企业内部特别是管理层和企业文化建设的直接负责部门要形成统一的认识和理解。 企业文化可以通过醒目的标志、标语口号、员工行为、着装规定、公司历史、传奇事迹、公司惯例及各种仪式等体现出来。 然而，在这些有形文化特征的背后，那些不可见更不可触摸的企业核心价值观、信仰以及全体员工的共同假设，才是企业文化的核心。通过更换公司徽标、重新安排办公室布局，或者向员工们反复讲述企业里曾发生的某些光辉事迹，并不能轻易改变企业文化。这些措施可能会起到一些作用，但远不足以赢得员工的信任或改变他们的观点，也远不足以让企业在市场竞争中取得优势。 要想对企业文化进行测量和评估，企业文化的定义方式首先要便利于文化评估，然后是确定要评估的变量和变量的衡量单位，从而为实现企业文化的持续改进提供基础。 有利于测量和评估的企业文化定义方式应该是让企业文化可以分解的，分解成一个个容易理解的变量和子变量，最后变成若干基本的问题，从而通过访谈或问卷的形式可以去测量。 企业文化评估变量的分解
我们可以对企业文化进行解剖，分解出我们要测量和评估的变量。 首先是整个企业的共同的使命和目标。我们的企业是做什么的，我们存在的价值是什么，股东为什么给我们钱，我们能为股东做出什么回报，消费者为什么买我们的产品，国家为什么给我们支持，银行为什么贷款给我们，等等，这些我们的领导是否清楚的定义了、传达了、宣传了、鼓舞了全体员工，全体员工是否知道了、理解了、接受了并为此而努力工作了，或者员工有更好的建议。我们通常说的愿景及其分解下来的阶段性的战略目标、年度目标、季度目标以及每天的工作安排是否明确了、执行了，长期目标和短期目标是否协调和一致，等等。 再就是价值观和各种经营管理理念。企业是否明确提出了共同的价值观，提出的价值观是进步的还是落后的，各级经营管理者是否以身作则，树立楷模，员工是否知道并恪守这些价值观等。哪些经营管理理念是我们倡导的，如企业如何看待资源、效率、成本、制度、沟通、学习、平等、尊重、创新、市场、服务、风险、安全、廉洁、人才等等。 然后是以上这些是否有可执行的制度和规范保障它们可以得到很好的遵守，并长期坚持下来，或向更好的方向改善。 企业文化评估变量的衡量单位
