红豆集团的发展历程及其核心企业文化的提炼

1、莫抱金牌睡大觉，一个企业家必须能够经常的自我否定，超越自我，才能开拓创新，永远成功。

2、先进的管理可以弥补技术的落后，而先进的技术克服不了落后的管理，管理创新是基础，是根本。

3、大创新，大发展；小创新，小发展；不创新，不发展。

4、感情经济在起家时很有用，这就如同软体的田螺有一层坚硬的外壳保护着它，但这层壳既保护了它也限制了它，乡镇企业只有打破感情经济的螺壳，才能长到牛那么大，才能变大象。

5、红豆集团绝不能保护落后，保护落后整个集团都会落后，市场经济中出现的问题一定要用市场经济的办法来解决。

三、 四制联动：内部市场制，股份合作制，效益承包制，母子公司制。

（一）内部市场制。

1、1983年，一线工人实行质量计件工资制。

2、1986年，推行年终效益工资制，工人联产联质，干部联绩，供销人员联利，技术人员联效，企业效益与每个成员的利益紧密挂靠。

3、1988年，竞争机制与契约关系彻底引入企业内部。实行厂方与车间、车间与车间的“内部银行结算制”，体现“亲兄弟明算帐”，使得权责分明，形成比质量、赛产量、比节约、赛效益的良性循环。

4、九十年代，公司逐步完善内部市场制，从工序到工序、车间到车间、车间到厂、厂到厂，厂到子公司 、子公司到子公司、子公司到亩公司均实行内部市场结算制。

（二） 内部股份合作制。

1、参与股份，你就是股东，就是老板。

2、总经理是高级雇员，是高级打工仔，真正的老板是股东，大股东大老板，小股东小老板。

3、内部股份制使九大公司之间明晰了产权，使劳动者变成了投资者。工人、厂长、企业结成了命运共同体。

（三） 活成本、死比例——效益承包制。

承包制在企业创业初期起到了很好的作用，但同时也有弊病。特别是企业活成本一块，如差旅费、经营交往费等，不好掌控。企业的成本往往通过活成本恶性激增，企业利润大量流失，形成了“穷庙富和尚”。“ 活成本、死比例——效益承包制”要求下属企业的活成本按比例计提，创造的利润按同比例上缴，余下均由经营者自主支配，并按创造的利润多少计奖。这意味着活成本高，上缴的利润要高，活成本低，上缴的利润也低，这样一来，经营者想方设法降低经营成本，能坐火车的不坐飞机，能住招待所的不住饭店，能一天办完的事不两天办，早出晚归连住宿费都省了。这样一来，增强了管理透明度，减少了不必要的开支。

（四） 母子公司制。

母子公司制的灵感来源于“大蒜头”。现在我们拿萝卜跟大蒜进行比较。假如萝卜上面有一处坏了，那么整个萝卜就面临着腐烂的危险，巴林银行因一个拖尼李森而一夜之间宣布破产。但大蒜不一样，大蒜与蒜瓣之间既是整体，又是可剥离的个体，如果哪一瓣蒜坏了，不至于波及整个大蒜头。具体而言，就是母公司作为投资主体，具有战略决策权，负责战役指挥，下属九大子公司负责战线指挥，三级工厂负责市场前沿作战。母公司对子公司控股，在产权上控制。另外对子公司的主要人事权进行控制，不允许子公司总经理进入公司董事，同时，子公司自主经营，自负盈亏，享有独立法人权利。形成了内部以资产为纽带，各个层次财务、权益、经营关系规范明确，职责分明，可操作性强。 四、一方水土养八方人才，八方人才占八方市场。在用人方面不论学历、不论资历，不论地区，只论实战能力。强调员工与企业共同成长，企业为员工提供广阔的发展空间。