方正高层频繁震荡——企业文化对峙的产物

从PC独大到相关多元化

“其兴也焉”，“其亡也忽焉”，是企业和国家生命周期的客观规律。摆脱周期规律支配的关键，就是适应环境变换、进行有效的战略重组和资源配置。企业只有不断地创新、甚至颠覆旧有的知识结构、经验判断、思维模式、行为方法，才能适应环境变化，持续创新，进而摆脱周期规律的支配。施振荣完成“泛宏”集团的构建，一分为三：宏、明基、纬创三个业务单元的独立运作；柳传志成功拆分联想和神州数码……这些成功案例极大地释放了生产力潜能，造就了国际化的品牌。方正科技也需要这样的胆略和魄力。

“不换思想就换人”。因此，周险峰被明升暗降为方正集团助理总裁，进而率众离开。我们不否认方正科技为了树立中央权威，弱化亚文化的控制力，被迫进行了多元化的努力。但是，坚硬的“PC内核”被剖开，也是方正科技战略和文化创新的必要条件。方正科技的深层次变革，因此拉开了序幕。

降低PC独大的经营风险。把鸡蛋放在一个篮子里，是很危险的事情，况且中国乃至全球PC市场已进入了稳定增长的成熟时期。根据方正科技公布的数据，无论是销售收入还是利润，其电脑及相关产品均占据90%以上的份额。一方面，电脑及相关产品带来了稳定的现金流，为战略调整和明星业务的培育提供了坚实基础。另一方面，电脑及相关产品的垄断地位，也暴露出方正科技的经营安全性问题。未来5年里，中国PC市场复合增长率在15%左右，利润率将进一步下降。PC独大的业务结构，必然增加方正科技的业务风险。调整PC团队的人员结构、加强PC业务的成本控制、压缩PC板块的资源投入，是方正科技不得不为之的当然选择。

降低经营风险、提高营收安全性，不等于“休克疗法”；而是专注在优势领域，巩固成本领先和差异化的竞争优势。方正科技于2004年5月的两次股权交易，正是利用资本市场的杠杆作用，服务于产品市场的专注化战略。一是以1083万元，向方正苏州转让方正软件80%的股权；二是以1402万元向母公司方正集团购买方正蓝康60%的股权，而方正蓝康的主营业务就是计算机系统集成。至此，方正科技剥离软件业务，专注IT硬件的战略布局基本成型。

加强上游供应商合作，以资本换技术。魏新的战略愿望是，与上游厂商加强技术深层次的合作，把方正科技从一个OEM厂商逐渐转型为原厂商。尽管方正集团与AMD签订了芯片供应合同，今年7月21日，方正科技还是与英特尔签订了谅解备忘录。我们不能将这两个矛盾的事件，简单地理解为对上游供应商的竞争“博弈”，而应理解为方正科技对核心技术的迫切期望。根据谅解备忘录，位于深圳的英特尔亚太地区应用设计中心，将为方正科技提供系统设计和验证方面的支持与培训，以加快其最新产品的上市。此外，英特尔还将提供基于以应用为中心的设计（UCD）为理念的研发方法和工具，并进行相应的培训和现场支持，以帮助方正科技开发出满足中国用户特殊需求的数字家庭和数字办公的产品。巧合的是，当周险峰在海信热火朝天地建立“真正的3C公司”之时，他的老东家也正在努力成为数字家庭和数字办公室产品领域的领导者，而积极地着手以资本换技术。核心技术与终端客户，谁将最后胜出？中国家电、PC、手机领域的实践已经告诉了我们答案。

剥离“瘦狗”业务，扶植“明星”产品。“瘦狗”和“明星”是一组相对的业务单元。“瘦狗”业务增长率低下，市场占有率较小，行业吸引力微弱，对集团营收贡献不大。IBM出售所持IIPC80%的股份，正是战略选择的结果。方正科技在东莞建有300万产能的PC生产线和30万产能的数码相机生产线。由于缺乏核心技术，这些业务实际上就是OEM和组装，不会给方正科技带来持续的竞争优势和盈利能力。或将其剥离、成立独立公司，或将其出售给其他企业，是方正科技明确集团战略的重要选择。

“明星”业务则是高成长性、高盈利能力的业务，需要企业倾注资源和资金进行培育和扶植，进而转化为“现金牛”业务。2003年9月，方正科技动用2.38亿元收购了珠海多层线路板有限公司。根据方正科技的上市公报，印刷电路板（PCB）营业收入的毛利率32.99%，而且处于快速成长阶段，是方正科技下一个利润增长点。

综合以上论述，结合方正科技半年多来在资本市场和产品市场上的重大举措，我们尝试着绘制出方正科技的业务组合矩阵（BCG矩阵）。透过这个矩阵，我们可以清晰地认识到方正科技的多元化战略布局，可以深切感受到方正科技的未来之路。